Plantas cárnicas: mejora de la rentabilidad en operaciones pequeñas y muy pequeñas

Resumen

Las plantas cárnicas pequeñas y muy pequeñas de Estados Unidos suelen enfrentarse a elevados costes por horas extras, una alta rotación de personal, altos niveles de estrés, exceso de capacidad productiva, una base de clientes rural en declive, una rentabilidad en descenso y una gran necesidad de inversión de capital. Esta publicación destaca los pequeños cambios que se han introducido en algunas plantas cárnicas para resolver problemas comunes y aumentar los beneficios sin necesidad de realizar un gasto de capital significativo. Además de estos pequeños cambios que requieren poca inversión, esta publicación destaca una metodología básica que los gerentes de las plantas cárnicas pueden utilizar para crear sus propias soluciones a los problemas específicos de cada planta.

Introducción

¿Es su planta cárnica un entorno muy estresante? ¿Cada día es una emergencia? ¿Las horas extras son algo habitual? ¿Tiene dificultades para retener a los empleados? ¿Carece su planta de capacidad, y las únicas alternativas viables para que su empresa aborde el problema son inversiones de capital y ampliaciones arriesgadas? Estos problemas son habituales en las pequeñas plantas cárnicas y muchos propietarios y gerentes han llegado a aceptarlos como algo normal. Esta publicación analiza métodos que se han utilizado en pequeñas plantas cárnicas de EE. UU. para identificar el exceso de capacidad, reducir las horas extras, disminuir la rotación de personal y reducir el número de «incendios» de gestión que hay que apagar. Los lectores verán que con pequeños cambios en la programación, la gama de productos y la forma en que se utiliza a los empleados, es posible lograr mejoras significativas en la rentabilidad. La primera parte de esta publicación abordará los indicadores básicos para la toma de decisiones. La segunda parte ofrecerá un marco para que los gerentes analicen y, posteriormente, mejoren el rendimiento de su negocio. Por último, esta publicación abordará algunas medidas que han contribuido a mejorar la rentabilidad de las plantas pequeñas. Si bien esta publicación ofrece ejemplos de plantas cárnicas reales en EE. UU., el objetivo no es dar un conjunto de respuestas sobre cómo debería funcionar cada planta cárnica. Más bien, se trata de proporcionar un conjunto de herramientas de toma de decisiones para que los gerentes analicen sus propias situaciones y desarrollen sus propias soluciones para aumentar la rentabilidad.

Conceptos básicos

«Muéstrame cómo se me va a evaluar y te mostraré cómo me comportaré». Esta conocida frase ilustra las importantes implicaciones que tiene la evaluación en las decisiones relativas a la inversión de capital, la gama de productos y la gestión del personal. Sin una evaluación adecuada, la información clave que se utiliza para tomar decisiones en cualquiera de estas áreas puede resultar engañosa o arbitraria. Como primer paso, respondamos a una serie de preguntas para esbozar un marco básico para la toma de decisiones.

¿Cuál es el objetivo de tu empresa?

Puede que el dinero no lo sea todo, pero es un elemento importante en cualquier negocio, incluidas las pequeñas plantas cárnicas. El objetivo de una empresa es generar beneficios ahora sin poner en peligro su capacidad para hacerlo en el futuro. En pocas palabras, las acciones que llevan a la empresa hacia ese objetivo son productivas, y las que no lo hacen, no lo son.

Por lo tanto, es de suma importancia definir los indicadores que necesitamos para determinar si nos estamos acercando a nuestro objetivo. Estos son nuestros indicadores orientados a objetivos (Goldratt y Cox, 1984):

• Beneficio neto. Es el dinero que queda después de descontar los gastos.
• Rentabilidad de la inversión. Se trata de una medida relativa de los ingresos. Por ejemplo, podría parecer algo positivo tener unos ingresos de un millón de dólares, pero no lo es si para conseguirlos has tenido que invertir un billón de dólares.
• Flujo de caja. Se trata de un indicador de dos caras del éxito empresarial. Si una empresa tiene un flujo de caja sólido, esto pasa a un segundo plano. Sin embargo, si, por el contrario, te falta liquidez, puede suponer un desastre para tu negocio.

Estas métricas generales orientadas a objetivos son importantes, pero no están lo suficientemente vinculadas a lo que ocurre en la planta de procesamiento cárnico como para resultar útiles en la toma de decisiones diaria. Las siguientes métricas pueden mostrar el probable impacto futuro de las decisiones o acciones en la planta de procesamiento cárnico en lo que respecta a los ingresos netos, el rendimiento de la inversión y el flujo de caja (Goldratt y Cox, 1984) (Goldratt y Fox, 1986):

• Rendimiento: El rendimiento no es lo mismo que la producción. Es la tasa a la que la empresa genera ingresos a través de las ventas. Por lo general, el rendimiento se calcula restando los costes variables unitarios de las ventas. Los costes variables unitarios son aquellos que pueden vincularse fácilmente a cada unidad de producción. Sin embargo, en las plantas cárnicas, los costes variables unitarios no incluyen la mano de obra. En el caso de una sala de despiece que procesa un animal por encargo, la tasa de generación de ingresos a través de las ventas puede representarse mediante este cálculo: ventas – (ingredientes + retirada de despojos + envasado). Para un animal oficial, la tasa puede representarse generalmente de esta manera: ventas – (compra del animal + ingredientes + retirada de despojos + envasado).
• Existencias e inversiones: Se trata de todo aquello en lo que el sistema invierte para generar ventas. Las existencias suelen incluir el capital inmovilizado en carne envasada, animales vivos adquiridos y alojados en corrales (en el caso de instalaciones sometidas a inspección), productos a la espera de ser entregados o recogidos por los clientes, productos en las cámaras frigoríficas de las tiendas y los ingredientes. Las inversiones suelen incluir el capital inmovilizado en equipos e inmuebles.
  • Gastos de explotación: Es el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en producción. Los gastos de explotación suelen incluir mano de obra, servicios públicos y amortización.

¿Qué implica esto para la toma de decisiones en mi pequeña planta cárnica?

Imaginemos el siguiente escenario: el propietario y gerente de una pequeña planta cárnica artesanal situada en una zona rural está pensando en comprar una nueva embutidora. Esta máquina es estupenda: embute más rápido y requiere menos mano de obra, y realmente impresiona a sus conocidos del sector. El vendedor de la embutidora le muestra unos gráficos y estadísticas impresionantes sobre el ahorro de mano de obra, la reducción del desperdicio de materia prima y el periodo de amortización. El ahorro en el desperdicio de materia prima es insignificante, pero el ahorro en mano de obra es enorme. Sin embargo, el gerente sigue sin estar seguro de realizar la inversión, incluso con el impresionante ahorro potencial en mano de obra. ¿Cómo debería analizar la situación el gerente? A continuación se muestra un ejemplo de cómo analizar el rendimiento, el inventario y la inversión, así como los gastos operativos, para tomar una decisión.

¿Cómo contribuirá esta decisión a aumentar el rendimiento?

En esta planta, el propietario elabora un producto ahumado especialmente delicioso que suele tener una gran demanda entre sus clientes de matanza a medida. Por este motivo, muchos de los pedidos requieren ahumado. Aunque la nueva embutidora funcionaría más rápido, aproximadamente la mitad de los productos que salieran de ella seguirían yendo al ahumadero. Esto crearía un cuello de botella de pedidos a la espera de pasar por el ahumadero. Los clientes suelen esperar a que se termine todo el pedido para no tener que hacer más de un viaje para recogerlo. La nueva embutidora funcionaría mucho más rápido, pero, como habría una cola de pedidos esperando en el ahumadero, la planta no entregaría los pedidos más rápido. Eso significa que el rendimiento, el dinero generado por las ventas, no mejoraría con una nueva embutidora. Recuerda, el rendimiento no es rendimiento hasta que te pagan.

¿De qué manera reducirá esta decisión las existencias y la inversión?

Podemos ver que una embutidora más rápida no aceleraría el resto del proceso de producción. Tampoco contribuiría a reducir las existencias, ya que los pedidos seguirían a la espera de que los clientes los recogieran. Además, los pagos del préstamo para adquirir la embutidora aumentarían los costes de inversión, lo que reduciría el flujo de caja, sobre todo teniendo en cuenta que el rendimiento no aumentaría.

¿Cómo contribuirá esta decisión a reducir los gastos de funcionamiento?

El propietario de esta planta no tiene intención de despedir a nadie. La mujer que actualmente maneja la embutidora ya es una empleada a tiempo parcial, y a menudo se la necesita en la caja de la planta, que también hace las veces de tienda de comestibles de pueblo. De hecho, los gastos aumentarán debido a la depreciación de la embutidora. Sin embargo, aunque el gerente pudiera eliminar un puesto a tiempo completo o cambiar el horario de un empleado a tiempo parcial, ¿sería aconsejable hacerlo? Reflexiona sobre las siguientes preguntas:

• ¿Qué repercusiones podría tener en el futuro el comportamiento de los empleados si los nuevos equipos sustituyeran puestos de trabajo o los redujeran a jornada parcial?
  • ¿Encontraría una resistencia significativa por parte de sus empleados ante cualquier mejora empresarial por el temor a que ello provocara más recortes de plantilla? ¿Ese ambiente generaría beneficios para su empresa o crearía más fricciones y problemas en su planta?
• ¿Encontrarás buenos empleados que estén dispuestos a trabajar a tiempo parcial?
  • ¿Es más probable que encuentres empleados a tiempo parcial que tengan otras prioridades o que estén esperando a que surja una oportunidad mejor?

Todas estas son cuestiones importantes para el director de una planta cárnica que cree que la solución para aumentar la rentabilidad pasa por adquirir nuevos equipos y recurrir a despidos o a una reducción de los salarios.

En el caso de esta planta, se decidió que una nueva embutidora no modificaría el rendimiento ni, probablemente, el nivel de existencias, pero sin duda aumentaría la inversión y los gastos de explotación. Esto reduciría la rentabilidad de la inversión y el flujo de caja, sin aportar ningún aumento de los ingresos netos.

Una embutidora típica. Foto: Arion Thiboumery

De hecho, una nueva embutidora, en este caso, probablemente afectaría negativamente a los ingresos netos, así como al rendimiento de la inversión y al flujo de caja. Dado que el objetivo de este propietario era obtener más beneficios, no se compró la embutidora, a pesar de los atractivos gráficos y la información sobre el periodo de amortización que proporcionó el vendedor. El riesgo de gastar dinero solo para ver efectos negativos en los resultados se hizo aún más evidente a la luz de la competencia prevista por parte de una planta renovada situada en las cercanías. A menudo, las empresas evalúan sus acciones basándose en el «ahorro» de mano de obra o en una mayor «eficiencia de la maquinaria». Pero, ¿le proporcionan estas medidas la información que necesita para tomar decisiones? Pregúntese: «¿Cómo tomo decisiones?». «¿Me acercan mis decisiones a mi objetivo?». La experiencia en pequeñas plantas cárnicas ha demostrado que las decisiones que aumentan el rendimiento —al tiempo que reducen o mantienen los gastos operativos, el inventario y la inversión— tendrán efectos positivos en los ingresos netos, el rendimiento de la inversión y el flujo de caja.

Tipo de interés y margen

Sin embargo, disponer de mejores datos de medición es solo el primer paso para mejorar el rendimiento empresarial. Existen formas de organizar la producción de su planta para potenciar aún más el rendimiento. Para empezar a comprender cómo ponerlas en práctica, primero debemos entender cómo se comporta el ritmo de producción. Para ilustrar este concepto, planteemos una situación hipotética.

Figura 1: Dos máquinas de imprimir billetes

Figura 2: Dos máquinas de impresión de billetes con indicador de velocidad

El gráfico anterior muestra dos máquinas de impresión de billetes. La máquina 1 imprime billetes de 10 dólares y cuesta 2 millones de dólares, mientras que la máquina 2 imprime billetes de 20 dólares y cuesta 1,2 millones de dólares. A primera vista, ¿qué máquina parece más atractiva? La máquina 2 cuesta menos e imprime billetes de mayor valor por unidad. Teniendo esto en cuenta, parece que habría que estar loco para elegir la máquina 1. Sin embargo, añadamos un dato más que realmente pone esta elección en perspectiva:

¿Qué máquina elegirías ahora? La máquina 1 puede que cueste más y tenga un valor nominal menor, pero en realidad imprime dinero más rápido. La máquina 1 debería parecer ahora mucho más atractiva que la máquina 2, a pesar de su precio más elevado. Una planta cárnica cuenta con más de una estación y máquina, pero, como veremos, por muy grande que sea la planta y por muy complicados que sean los procesos, la toma de decisiones puede ser muy sencilla.

¿Cómo puedo calcular la velocidad a la que funciona una planta?

La velocidad a la que funciona una planta suele estar determinada por lo que se conoce como «limitación de la planta».

La limitación de la planta es, sencillamente, cualquier factor que restrinja la capacidad de la planta para alcanzar mejor sus objetivos. Una limitación puede ser un proceso interno de la planta, como la mesa de despiece, o bien la demanda del mercado. En cualquier caso, la limitación de tu sistema determina los beneficios que obtienes. Identificar y centrarse en la restricción de su planta le ayudará a aumentar los beneficios y el rendimiento general del negocio. El siguiente gráfico representa un proceso simplificado de una planta cárnica. Esta planta solo sacrifica ganado vacuno y se utiliza para ilustrar el concepto de restricción.

Figura 3: Proceso genérico en una planta cárnica

A partir de la figura 3, ahora podemos responder a preguntas clave sobre la capacidad de la planta para procesar carne de vacuno:

• ¿Cuál es la limitación? La cámara frigorífica. ¿Por qué? La cámara frigorífica solo puede recibir y entregar una partida de carne de vacuno al día. En el resto de la planta, se puede procesar más de una partida de carne de vacuno al día. La cámara frigorífica limita la cantidad de carne de vacuno que circula por el sistema.
• ¿Deberíamos comprar una embutidora más rápida para la sala de embutidos? No, cualquier aumento de la capacidad en la sala de embutidos no supondría ninguna mejora en el sistema. Recuerda que la cámara frigorífica ya está limitando la capacidad de producción de la planta. Mejorar la embutidora supondría un gasto sin que ello se traduzca en un aumento de los beneficios.
• ¿Deberíamos comprar un ahumadero más grande? No, aumentar la capacidad del ahumadero no supondría ninguna mejora en el sistema. ¿Por qué? Por las mismas razones por las que no compraríamos una embutidora más rápida.
• ¿Cuál es la tasa máxima a la que la planta puede producir carne de vacuno para la venta? Una res al día. ¿Por qué? Esa es la tasa máxima a la que puede funcionar la limitación. La limitación determina la tasa a la que la planta puede generar ventas (rendimiento).
• ¿Cuándo pasaría la limitación a ser la demanda de los clientes? Si se ampliara la capacidad de la cámara frigorífica hasta superar la demanda de los clientes de carne de vacuno a medida (más de 10 reses al día).

Carne de vacuno colgada en la cámara frigorífica de una planta cárnica. Foto: Arion Thiboumery

¿Qué significa esto para mi pequeña planta cárnica?

La clave está en la concentración. Solo aumentando la capacidad de procesamiento en tu punto de estrangulamiento mejorarás la capacidad de tu planta en su conjunto para producir más (y, por lo tanto, generar más beneficios). Las mejoras en otras áreas no aumentarán la rentabilidad.

La mejora del rendimiento tiene un impacto mucho mayor en los resultados finales que la reducción de los gastos de explotación. Los profesionales de la extensión en el sector manufacturero que trabajan con pequeñas plantas cárnicas descubrieron que la mejora del rendimiento tenía un impacto positivo en la rentabilidad aproximadamente 2,7 veces mayor que la simple reducción de costes (Willett, 2010).

La clave para aumentar el rendimiento consiste en identificar primero el exceso de capacidad y, a continuación, aprovecharlo para incrementar las ventas. Los especialistas en productividad empresarial Eli Goldratt y Jeff Cox describieron cinco pasos de enfoque (1984) que pueden ayudarte a identificar y aprovechar el exceso de capacidad en tu planta:

• Identifica la(s) restricción(es)
• Aprovecha la restricción
• Subordinar la restricción
• Suprimir la restricción
• Si se ha incumplido una restricción, repite el proceso.

¿Cómo puedo identificar el cuello de botella en mi planta cárnica?

Durante la época más ajetreada del año, hazte estas preguntas:

• ¿Dónde se me está atascando?
• ¿En qué áreas necesita mi equipo hacer más horas extras?
• ¿Qué proceso o política, si pudiera elegir, podría modificar para aumentar así el rendimiento?

El lugar o proceso que más problemas te causa suele ser un buen punto de partida para identificar tu cuello de botella. Durante la temporada baja, es posible que tengas exceso de capacidad y que el mercado sea tu cuello de botella. Recuerda que el cuello de botella es el factor limitante de tu negocio en relación con tu objetivo. Pregúntate: «¿Cuál es mi factor limitante?».

¿Cómo puedo aprovechar esa limitación?

Cuando se aprovecha el cuello de botella, el objetivo es maximizar el rendimiento a través de ese cuello de botella (y, por lo tanto, del sistema en su conjunto). Recuerde que el rendimiento no es simplemente producción; es dinero en el banco. Dado que el cuello de botella es el factor limitante en una planta cárnica, aumentar la capacidad de ese cuello de botella incrementará el rendimiento. Una pequeña planta cárnica estadounidense especializada ha instaurado una política de mantener la cámara frigorífica —la restricción de la planta— llena durante la temporada alta. Cuando se saca una res de la cámara frigorífica para cortarla, se sacrifica otra y se introduce en la cámara. Esto significa que el gerente tuvo que decidir comenzar a sacrificar todos los días. Sin embargo, aunque el gerente se propuso sacrificar todos los días y mantener la cámara llena, aún había reservas:

• ¿Qué ocurre si un cliente llega tarde?
• ¿Qué ocurre si un cliente no recoge un pedido?
• ¿Y qué pasa cuando un empleado se da de baja por enfermedad?

Una cosa es segura: ocurrirá algo inesperado. Esta planta ha esbozado varias soluciones para hacer frente a esa inevitabilidad:

• La planta mantenía una reserva de animales listos para el sacrificio en corrales situados detrás de las instalaciones. ¿Por qué? Si un cliente no se presentaba a tiempo (o no se presentaba en absoluto), se disponía de los animales listos para el sacrificio. Incluso si un empleado no se presentaba para realizar el sacrificio, la planta podía reorganizar las tareas de otros empleados para mantener la cámara frigorífica llena. La cámara frigorífica (la limitación) estaba protegida, a pesar de la falta de fiabilidad de los clientes y de los empleados enfermos.
• La planta empezó a ofrecer entregas a cambio de una tarifa y a cobrar recargos por retrasos en la recogida. ¿Por qué? Al principio, había un problema: el congelador se llenaba y detenía el flujo de producción. El recargo por recogida tardía servía de incentivo para que los clientes recogieran sus pedidos a tiempo. Además, la entrega se ha convertido en un servicio de valor añadido que gusta a algunos clientes y que ha ayudado a captar más negocio.
• La tienda bajó los precios de venta al público durante la temporada baja y aumentó la publicidad. ¿Por qué? El propietario siempre había considerado la temporada baja como algo con lo que simplemente había que lidiar. Sin embargo, al comprender mejor el funcionamiento de la tienda, se vio que el negocio podía vender más productos al por menor exentos de impuestos mediante una oferta. A pesar de cobrar menos, el negocio obtuvo más beneficios al aprovechar su exceso de capacidad.

Al principio, la propietaria pensaba que la planta necesitaba realizar inversiones de capital para ampliar su capacidad. Sin embargo, ahora se dio cuenta de que, en realidad, su planta tenía un exceso de capacidad y podía aceptar más pedidos. Esto aumentó los beneficios.

¿Cómo puedo adaptar el sistema a la restricción?

Cuando se establece la restricción como limitante, se ajusta el ritmo del sistema para que se adapte al ritmo de dicha restricción. La planta no debe aceptar más animales de los que la restricción puede procesar de forma realista. Por ejemplo, si salen dos reses de la cámara frigorífica, solo se pueden aceptar dos reses para su sacrificio y, a continuación, trasladarlas a la cámara frigorífica. Aceptar más animales solo serviría para alargar la cola de producción.

Nota especial. Es posible que algunos empleados se queden sin hacer nada durante parte del tiempo. Si el proceso no es el cuello de botella, no pasa nada. Si el proceso es el cuello de botella, entonces debes esforzarte por asegurarte de que esto no ocurra. Recuerda que hacer que todo tu personal trabaje al 100 % del tiempo no significa necesariamente que vayas a ganar más dinero.

¿Cómo puedo superar esta limitación?

La mejora del cuello de botella se lleva a cabo una vez que se ha aprovechado al máximo dicho cuello de botella y se ha subordinado el sistema a él. La elevación suele requerir que se aumente la capacidad de la restricción para generar rendimiento. Además, elevar la restricción en una planta cárnica puede suponer una inversión de capital. Si conoce el factor limitante que rige la productividad de su planta, también sabrá dónde centrar la inversión para aumentar la capacidad. Recuerde que, en el ejemplo de nuestra planta cárnica, solo una inversión en la cámara frigorífica generaría una mayor rentabilidad.

Si se ha incumplido una restricción, repite el proceso

Si, tras seguir los pasos anteriores, has logrado «romper» una restricción —es decir, superarla de modo que ya no sea el factor limitante de tu proceso—, surgirá una nueva restricción, y habrá que repetir el proceso de análisis para identificarla.

Oportunidades clave en la gestión de plantas cárnicas

La experiencia en pequeñas plantas cárnicas exentas de inspección y sometidas a inspección ha permitido identificar cuatro estrategias relacionadas, basadas en las limitaciones habituales del sector, que estas plantas han aplicado con éxito para mejorar su rentabilidad.

Horario: Sacrificio todos los días

Esto sirve para agilizar el flujo en la planta y reducir las horas extras que tú y tus empleados tenéis que hacer. En el caso de las plantas que solo realizan sacrificios oficiales, puede que no sea viable sacrificar todos los días, ya que es posible que no haya un inspector presente. Sin embargo, si se realizan tanto sacrificios por encargo como oficiales, sigue siendo posible sacrificar todos los días coordinando los sacrificios oficiales con las visitas del inspector y completando las franjas horarias adicionales con animales por encargo. Sacrificar solo en determinados días sobrecarga el sistema, genera pánico y acumula horas extras . Sacrifique todos los días para distribuir el trabajo. Pregúntese: ¿por qué solo sacrifico en determinados días de la semana? ¿Qué debo hacer para sacrificar todos los días?

Colocación de empleados: mantén la estabilidad

¿Estás constantemente reasignando personal para apagar «incendios» de gestión en tu planta? ¿Te parece que, cada vez que resuelves un problema, surge otro? ¿Y entonces vuelves a reasignar personal para resolver el siguiente problema, repitiéndose así el ciclo? Mantén a tu personal centrado en sus tareas. Reasignarlos para hacer frente a los problemas solo agrava las dificultades generales.

Gama de productos: ¿Debería elegir ternera, cerdo, cabra, venado o aves de corral?

Como demostró nuestro ejemplo de la «máquina de hacer dinero», tanto el precio como el margen son importantes a la hora de tomar decisiones. El mismo principio se aplica a la hora de decidir si dar prioridad a la carne de vacuno, de cerdo, de cabra o de pollo en tu planta cárnica. Una planta de Iowa puede procesar cerdos seis veces más rápido que la carne de vacuno. Si esto es cierto, la carne de vacuno debe generar seis veces más beneficio por unidad que la de cerdo para que la rentabilidad sea la misma. La combinación de productos es, por tanto, una parte importante para aumentar el rendimiento y generar mayores beneficios. Muchas plantas cuelgan la carne de vacuno entre siete y catorce días, mientras que los cerdos, los ciervos o las cabras requieren mucho menos tiempo, o incluso ninguno, en la cámara de enfriamiento de canales. Además, la mayoría de los gerentes de plantas pequeñas suelen considerar que los cerdos y los ciervos son más fáciles de procesar. Considere la posibilidad de incorporar más cerdos o pequeños rumiantes a su planta para ganar más dinero. Piense en qué animales le permiten cobrar más rápido. ¿Debería dar prioridad a una especie sobre otra?

Entrega: considérala una oportunidad de valor añadido para aumentar las ventas

Una pequeña planta de productos cárnicos a medida de Estados Unidos se veía afectada por unas ventas bajas y el descenso de la población en el condado donde se encuentra. Con el fin de estimular la demanda de los servicios de la planta, el propietario comenzó a ofrecer un servicio de entrega de carne a medida, previo pago, a amigos y familiares tanto de la localidad como de otras ciudades de la región. Se trataba de un servicio de valor añadido que resolvió el problema del descenso de las ventas debido a la disminución de la población, ya que abrió una nueva vía para la venta de carne. Los ganaderos se enteraron del servicio y ahora las ventas han aumentado.

Conclusión

A menudo existen importantes oportunidades para mejorar su negocio con una inversión de capital mínima o nula. Sacrificar todos los días, mantener estable la dotación de personal y ajustar la gama de productos son cambios sobre los que el director de una planta tiene capacidad de influencia. Los resultados pueden ser espectaculares. Una procesadora ha aumentado sus beneficios en al menos un 93 % simplemente decidiendo sacrificar todos los días, incorporando el servicio de entrega a su estrategia de ventas y manteniendo a sus empleados centrados en su trabajo. Lo hizo todo sin una inversión de capital significativa. Pregúntese:«¿Es esto posible en mi planta cárnica?».

Referencias

Goldratt, Eliyahu y Jeff Cox. 1984. El objetivo: la excelencia en la fabricación. North River Press, Great Barrington, Massachusetts.

Goldratt, Eliyahu y Robert E. Fox. 1986. La carrera. North River Press, Great Barrington, Massachusetts.

Willet, Michael. 2010. Éxitos y oportunidades en la gestión de procesos. Conferencia anual de la Asociación de Procesadores Cárnicos de Iowa, Ames, Iowa.

Recursos adicionales

El objetivo: la excelencia en la fabricación. 1984. Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. North River Press, Great Barrington, Massachusetts.

La carrera. 1986. Eliyahu Goldratt y Robert Fox. North River Press, Great Barrington, Massachusetts.

Plantas cárnicas: mejora de la rentabilidad en explotaciones pequeñas y muy pequeñas
Por Nick McCann
Especialista en comercialización agrícola del NCAT
Publicado en marzo de 2011
© NCAT
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Esta publicación ha sido elaborada por el Centro Nacional de Tecnología Apropiada a través del programa de Agricultura Sostenible de ATTRA, en el marco de un acuerdo de cooperación con el Departamento de Desarrollo Rural del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA). ATTRA.NCAT.ORG.