Planificación para obtener ganancias en la agricultura sostenible

Resumen

Lograr y mantener la rentabilidad es un reto para todas las empresas agrícolas. Esta publicación introductoria aborda algunas cuestiones básicas que te ayudarán a planificar tu rentabilidad. Se analizan aspectos como la comprensión de tu capacidad financiera, tus costos de producción y la rentabilidad potencial de formas alternativas de comercializar tus productos. Se incluye una lista de recursos adicionales para profundizar en el tema.

Introducción

No planificar es planificar el fracaso. Si bien el concepto básico de ganancia es muy sencillo, asegurar la rentabilidad en un negocio agrícola sostenible requiere una planificación cuidadosa. En pocas palabras, el lucro es una situación en la que los ingresos superan a los gastos a lo largo del tiempo. Si bien una planificación cuidadosa no garantiza de manera absoluta que su negocio agrícola sea rentable, sin duda aumenta sus posibilidades. Esta publicación ofrece una introducción a la evaluación y planificación de la rentabilidad agrícola e incluye recursos adicionales que pueden brindarle más apoyo. Aunque esta publicación está dirigida principalmente a agricultores principiantes en activo, debería ser útil para cualquier persona que esté considerando iniciar un negocio agrícola.

En esta publicación se abordará muy poco el tema de cómo mejorar las técnicas de producción agrícola, aunque es evidente que dichas mejoras pueden aumentar la rentabilidad. Si bien se incluye una reflexión sobre la importancia de conocer los costos de producción de una granja, no se tratan productos ni técnicas de producción específicos.

Una planificación cuidadosa es esencial para una agricultura rentable. Foto: NCAT

El tema de la adquisición de tierras agrícolas —aunque el costo de la tierra es uno de los gastos más importantes que afectan la rentabilidad— no se aborda en esta publicación. ( Para obtener más información, consulta la publicación de ATTRA titulada «Cómo encontrar tierras para cultivar: seis formas de conseguir tierras agrícolas») .

Por último, dado que esta publicación está dirigida a agricultores principiantes y a quienes están considerando dedicarse a la agricultura, evaluará las ventajas y limitaciones de los diferentes enfoques para comercializar de manera rentable los productos agrícolas. La diversidad, la ubicación y la complejidad de las explotaciones agrícolas rentables en los Estados Unidos varían ampliamente, y el objetivo de esta publicación es ofrecer al lector una visión general de algunas de las formas alternativas de dedicarse a la agricultura y obtener ganancias.

El reto de la agricultura rentable

Lograr rentabilidad año tras año en la agricultura no es fácil, y la mayoría de las granjas en Estados Unidos no lo logran. Si bien es posible obtener altos niveles de ganancias en la agricultura, los registros históricos recientes muestran resultados mixtos en cuanto a la rentabilidad agrícola. En 2007, el 64 % de las granjas tuvo utilidades operativas negativas (Hoppe et al., 2010). En Estados Unidos, las granjas con mayor probabilidad de operar con utilidades positivas eran aquellas más grandes, menos numerosas, menos diversificadas y que recibían importantes subsidios federales. Muchas granjas más pequeñas y diversificadas tenían más dificultades para ser rentables (Hoppe et al., 2010).

Es difícil generar un ingreso suficiente para vivir únicamente con la agricultura. La mayoría de las granjas dependen, en mayor o menor medida, de ingresos no agrícolas. Puede ser necesario mantener una fuente de ingresos no agrícolas hasta que el negocio agrícola alcance el nivel de ingresos deseado. Los datos recientes presentados en la Tabla 1 indican que, en 2007, la agricultura era una profesión que ofrecía niveles de ingresos promedio comparables a los de otras ocupaciones. Sin embargo, los datos de la Tabla 1 también muestran que las granjas más pequeñas dependen más de los ingresos no agrícolas para mantenerse en el negocio agrícola y que podría ser necesario un nivel de ventas brutas superior a $50,000 para comenzar a obtener una utilidad neta positiva. Esta es información importante al considerar iniciar una actividad agrícola o ampliar tus primeros esfuerzos para mejorar tu negocio agrícola.

No es necesario obtener ganancias para dedicarse a la agricultura
No es necesario obtener ganancias para ser agricultor. En 2007, casi 900 000 granjas con ingresos brutos anuales en efectivo de 10 000 dólares o menos también registraron utilidades operativas negativas (Hoppe et al., 2010). Estas granjas se encontraban en la categoría de granjas definidas por el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) como no comerciales. La mayoría de estas granjas siguen operando a pesar de los beneficios negativos y los bajos ingresos porque los agricultores contaban con fuentes alternativas de ingresos. Los investigadores del USDA especulan que estas granjas no comerciales se preocupaban menos por la rentabilidad:

«Es poco probable que el objetivo principal de los agricultores sea gestionar una granja rentable. También pueden dedicarse a la agricultura para obtener ganancias de capital a largo plazo, proteger de los impuestos los ingresos no agrícolas, llevar un estilo de vida rural o legar la granja —que puede tener un gran valor, dependiendo de la ubicación y la superficie en acres— a sus herederos» (Hoppe, 2010).

Las ganancias no son la única razón por la que la gente produce y vende alimentos, y muchos agricultores principiantes aceptan que les tomará varios años alcanzar la rentabilidad y obtener ingresos más altos. Incluso las granjas comerciales bien establecidas pasan por varios años en los que registran pérdidas. Es importante planificarse para poder capear el temporal de los años difíciles y poco rentables si tu objetivo final es la rentabilidad y obtener ingresos más altos.

Hacer las preguntas básicas

Para planificar una agricultura rentable es necesario realizar un análisis minucioso que permita responder algunas preguntas básicas:

• ¿Por qué realmente quiero dirigir una empresa agrícola?
• ¿Cuál es mi capacidad financiera para dedicarme a la agricultura de manera rentable?
• ¿Cuáles son mis costos de producción?
• ¿Con qué precio e ingresos puedo contar?
• ¿Cuáles son las estrategias de mercado alternativas rentables?
• ¿Por qué necesito un plan de negocios?
• ¿Cuál es mi capacidad para adaptarme y cambiar?

Estas preguntas sirven de base para el resto de esta publicación. Consulte la sección «Recursos adicionales» al final de esta publicación para continuar con sus esfuerzos de planificación de un negocio agrícola exitoso y rentable.

¿De verdad quiero dirigir una empresa agrícola?

A mucha gente le gusta cocinar y se le da muy bien, pero ser un buen cocinero no significa necesariamente que puedas dirigir con éxito un negocio de restaurantes. Del mismo modo, ser bueno cultivando y disfrutar de estar al aire libre y cavar en la tierra no garantiza que puedas dirigir con éxito un negocio agrícola. Si bien existe un gran romanticismo maravilloso e inspirador en torno al cultivo de alimentos y la belleza de la vida rural, la agricultura no es una forma ni sencilla ni fácil de ganarse la vida. La combinación de habilidades necesarias para tener éxito en la agricultura es amplia y variada. Las habilidades más importantes son las relacionadas con las finanzas (a veces limitadas a la contabilidad), la producción y la comercialización.

Es poco común encontrar a alguien que cuente con las habilidades y la pasión suficientes en estas áreas. A muchas personas les encanta cultivar y criar animales, pero detestan las tareas de contabilidad o la comercialización de productos. ¿Podría ser que los agricultores, sin importar su tamaño o tipo, no logren generar utilidades positivas constantes porque no pueden aportar todas las habilidades y la pasión necesarias para alcanzar el éxito? Después de todo, es raro que las pequeñas empresas cuenten con todas las habilidades fundamentales reunidas en una sola persona. Por ejemplo, un restaurante exitoso rara vez opera en un entorno en el que el chef sea responsable tanto de la preparación de los platillos como de las finanzas y el mercadotecnia del restaurante. Si bien la visión tradicional de la granja familiar es que cada miembro de la familia podrá aportar las habilidades y la motivación necesarias para que el negocio agrícola sea exitoso, esta suposición debería, como mínimo, ser analizada con cuidado.

La idea de que la falta de motivación o pasión en todas las áreas de competencia necesarias puede ser una causa del fracaso de las pequeñas empresas se deriva del trabajo de Ernesto Sorelli en su galardonado libro *Ripples from the Zambezi: Passion, Entrepreneurship, and the Rebirth of Local Economies*. Si bien este libro se centra en el desarrollo económico rural, el punto clave es que las empresas exitosas deben basarse más en personas que no solo sean buenas en lo que hacen, sino que también sientan verdadera pasión por trabajar juntas para alcanzar el éxito. En las primeras etapas de la planificación de tu negocio agrícola, es importante evaluar tu capacidad para aportar motivación, pasión y habilidades en producción, finanzas y mercadotecnia, aspectos que son de vital importancia para el éxito y la rentabilidad.

En definitiva, es posible que debas planificarlo o contar con financiamiento disponible para alcanzar rápidamente un nivel de negocio que te permita contratar a personas con las habilidades y la pasión necesarias para el trabajo crítico que tienes entre manos. Como mínimo, debes asegurarte de incluir en tu presupuesto fondos para capacitación, de modo que puedas mejorar aquellas habilidades que no dominas tan bien como podrías. Ningún negocio puede mantener su rentabilidad si existe una escasez crítica de las habilidades básicas y la motivación necesarias para el éxito.

¿Cuál es mi capacidad financiera para dedicarme a la agricultura de manera rentable?

Una empresa agrícola podría funcionar con una cuenta corriente y una tarjeta de crédito, siempre y cuando se cuente con fondos suficientes en la cuenta y un límite de crédito lo suficientemente alto. Sin embargo, es arriesgado confiar en que se podrá reponer continuamente la cuenta corriente y evitar el pago de altos intereses por la deuda de la tarjeta de crédito. No obstante, esta es una apuesta que muchos agricultores hacen cada año. En 2011, la Agencia de Servicios Agrícolas (FSA) del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA), que actúa como prestamista de último recurso, otorgará más de mil millones de dólares en préstamos operativos directos subsidiados a los agricultores (Slattery, et al., 2011). En otras palabras, estas granjas ni siquiera pueden comenzar otro año de actividad agrícola sin un préstamo subsidiado por el gobierno federal.

¿Cómo puedes saber cuál es tu capacidad financiera para dedicarte a la agricultura? Para ayudarte a responder esta pregunta básica, utilizaremos el siguiente ejemplo de negocio agrícola.

Esta empresa agrícola rural de Pensilvania opera en 30 acres de tierra que son propiedad de la agricultora, de los cuales 15 acres se cultivan. El valor actual de la tierra es de aproximadamente $300,000 ($10,000 por acre). La agricultora cuenta con un tractor muy viejo, que por ahora funciona bien, pero que ya se ha depreciado por completo y tiene un valor de rescate de aproximadamente $2,000 (más adelante se explicará con mayor detalle el tema de la depreciación). También posee una variedad de implementos, herramientas, semillas guardadas, etc., que tienen un valor estimado de unos $10,500. Es dueña de una casa en la propiedad que vale alrededor de 85 000 dólares en el mercado inmobiliario actual y de una camioneta pickup de último modelo que vale unos 5 000 dólares. Lleva tres años dedicándose a la agricultura y solo en el tercer año ha obtenido una pequeña ganancia. Ha decidido que los mercados mayoristas locales de tomates, melones, judías verdes y lechuga representan la mejor oportunidad para su negocio. La temporada de cultivo acaba de terminar, con 20 000 dólares en la cuenta corriente de la empresa y 10 000 dólares en ahorros. Los ingresos brutos por la venta de los cultivos fueron de 250 000 dólares. Acaba de recibir el estado de cuenta de su tarjeta de crédito y tiene que pagar una cuenta de 5 000 dólares. Todas las demás cuentas están pagadas en su totalidad.

Con este ejemplo tan simplificado, ¿cómo podríamos evaluar la capacidad financiera de este agricultor para dedicarse a la agricultura?

Resulta útil realizar tres evaluaciones generales:

1. Experiencia histórica. Saber que esta granja tiene un historial de generar ingresos agrícolas netos genera cierta confianza en la capacidad financiera de la operación. Dado que uno de los requisitos fundamentales para recibir un préstamo para la operación agrícola subsidiado por el gobierno federal es que el agricultor solicitante tenga al menos tres años de experiencia en la administración de una granja, es probable que el agricultor de nuestro ejemplo sea elegible para un préstamo operativo de la FSA. Sin embargo, la granja solo ha tenido un año rentable de los tres.

2. Liquidez. La liquidez es la capacidad de la empresa agrícola de contar con suficiente efectivo disponible para cumplir con sus obligaciones financieras inmediatas. La solvencia, que se analiza más adelante, es una medida relacionada, pero se refiere más a la capacidad de hacer frente a la deuda a largo plazo. Se pueden calcular fácilmente tres medidas sencillas de liquidez. Estas se conocen como índice de liquidez corriente, capital de trabajo y relación entre el capital de trabajo y los ingresos brutos.

Ratio de liquidez corriente: El ratio de liquidez corriente se obtiene al dividir el total de activos corrientes entre el total de pasivos corrientes. Para nuestra empresa agrícola de ejemplo, este ratio se calcularía de la siguiente manera:

Activos totales actuales = Terreno $300,000 + Tractor $2,000 + Camión $5,000 + Herramientas $10,500 + Efectivo (cuentas corrientes y de ahorro) $15,000 = $332,500

Deuda total actual = Deuda de tarjetas de crédito: 5,000 dólares

Ratio de liquidez corriente = 332 500 $ / 5 000 $ = 66,5

Es evidente que, según este indicador, esta granja cuenta con una liquidez positiva, ya que la deuda circulante total es muy baja en relación con los activos de la granja. Muchas granjas operan con un índice de liquidez corriente mucho más bajo, por lo general entre 1,5 y 2. Un índice de liquidez corriente inferior a 1,5 suele considerarse una situación de vulnerabilidad financiera para un agricultor.

Sin embargo, es importante señalar que los valores de los activos son estimaciones y nunca se conocen con exactitud hasta que se venden realmente. Además, la casa propiedad del agricultor no se incluyó en la estimación de activos porque no es necesariamente un activo relacionado con el negocio. Sin embargo, tal distinción técnica podría no ser práctica, ya que a menudo es muy difícil separar la venta de la casa de la venta del terreno si fuera necesario para el pago de una deuda. Probablemente lo mejor sea separar tus activos personales de los activos del negocio al determinar la viabilidad financiera del negocio agrícola.

Capital de trabajo: El capital de trabajo es, sencillamente, el efectivo o el crédito a corto plazo que está disponible de inmediato para su uso en el negocio. Es un indicador importante debido a la necesidad de saber si es suficiente para continuar con las operaciones comerciales. Claramente, los $30,000 que se encuentran en las cuentas corrientes y de ahorro de la empresa constituirían capital de trabajo. Sin embargo, la deuda de la tarjeta de crédito de $5,000 podría pagarse de inmediato, lo que dejaría solo $25,000 en capital de trabajo. Una alternativa sería mantener la deuda de la tarjeta de crédito con un alto costo por intereses, dejando 30 000 dólares como capital de trabajo. De hecho, el capital de trabajo también podría incluir la capacidad de acceder a más crédito, dependiendo del límite de crédito de la tarjeta.

Nada de lo dicho en este análisis sobre la deuda de tarjetas de crédito debe interpretarse como una recomendación para usar tarjetas de crédito con el fin de financiar operaciones comerciales. La deuda de tarjetas de crédito es muy costosa, y cualquier empresa que necesite capital de trabajo debería recurrir a un banco o a una FSA para obtener un préstamo operativo con condiciones crediticias más favorables, en lugar de depender de la deuda de tarjetas de crédito. Lo importante aquí es determinar si cuenta con capital suficiente al inicio de la temporada y hasta que comiencen a llegar los ingresos por ventas. Si el capital de trabajo no es suficiente, entonces podría ser necesario un préstamo operativo.

Capital de trabajo respecto a los ingresos brutos: Este indicador es la relación, expresada generalmente como porcentaje, entre el capital de trabajo y los ingresos brutos históricos. En nuestro ejemplo, es de 25,000 $ / 250,000 $ = 0.10 o 10 %. Se trata de un porcentaje bastante bajo y sugiere cierta vulnerabilidad financiera, ya que las empresas agrícolas suelen operar con niveles de capital de trabajo respecto a los ingresos brutos que oscilan entre el 15 % y el 20 %.

3. Solvencia. La solvencia es una evaluación de la capacidad del agricultor para pagar íntegramente todas sus deudas. Una granja con un nivel de deuda muy elevado tiene menos probabilidades de poder seguir obteniendo préstamos o de mantenerse en operación por mucho tiempo. Las tres medidas para evaluar la solvencia son: la relación deuda-activos de la granja, la relación capital propio-activos de la granja y la relación deuda-capital propio de la granja.

Ratio deuda-activos de la granja: Se trata de una medida sencilla del nivel de endeudamiento. Compara la deuda de la granja con el total de sus activos y se expresa en porcentaje. En nuestro ejemplo, esto es 5,000 dólares / 332,500 dólares = 0.015 o 1.5 %. Esto indica claramente un bajo nivel de endeudamiento en comparación con la mayoría de las granjas, donde no es raro tener índices de deuda sobre activos de entre el 30 % y el 40 %. Un índice de deuda sobre activos superior al 60 % indica una grave vulnerabilidad financiera.

Ratio de capital propio sobre activos de la granja: Es la participación del agricultor en el negocio y el inverso del ratio de deuda sobre activos. El capital propio de la granja es el valor total de los activos de la granja menos la deuda; en nuestro ejemplo, 332 500 dólares menos 5 000 dólares = 327 500 dólares. Por lo tanto, el índice de capital propio sobre activos es de 327 500 dólares / 332 500 dólares = menos 0,985, o sea, 98,5 %. Tenga en cuenta, para verificar su cálculo, que la suma del índice de capital propio sobre activos de la granja y el índice de deuda sobre activos de la granja es igual a 100 %. Tener una participación de al menos el 60 % en su negocio agrícola indica una sólida capacidad financiera.

Ratio deuda-capital propio de la granja: Este indicador compara tu deuda —la participación del banco o del acreedor en el negocio— con tu participación como propietario. En nuestro ejemplo, este indicador sería de 5,000 $ / 327,500 $ = 0.015. Esto vuelve a indicar una sólida capacidad financiera de la granja. Muchas granjas operan con ratios deuda-capital propio que oscilan entre 0.43 y 1.5.

Si bien las evaluaciones de la capacidad financiera (experiencia, liquidez y solvencia) son relativamente sencillas, es recomendable realizar un seguimiento anual de las mismas a medida que avanzas con tu negocio agrícola. Hacerlo puede brindarte señales de alerta tempranas sobre un posible fracaso empresarial. Por último, y tal vez lo más importante, documentar estas medidas resulta útil en caso de que necesites solicitar un crédito operativo o si deseas adquirir tierras agrícolas adicionales para expandir tu negocio. Y ten en cuenta que estas evaluaciones sencillas, aunque útiles, no son las únicas formas de evaluar la capacidad financiera y la gestión de tu negocio agrícola.

¿Cuáles son mis costos de producción?

Es muy probable que cualquier agricultor exitoso pueda decirte con bastante precisión cuántos dólares por bushel, libra, pie de hilera, docena, cabeza, caja, etc., cuesta producir cada cultivo o producto ganadero que cultiva. Sin llevar un registro de los costos por unidad de producción para cada actividad, es difícil responder algunas preguntas muy básicas e importantes, como estas: ¿Cuesta más producir el cultivo X que el cultivo Y? ¿El cultivo X consume más de mi mano de obra limitada que el cultivo Y? ¿Gasto más en el uso del tractor al producir el cultivo X o el Y? Las respuestas a este tipo de preguntas solo pueden obtenerse llevando registros adecuados y analizando cuidadosamente los costos. Además, acumular información sobre los costos a lo largo del tiempo puede, en última instancia, proporcionar la base a partir de la cual realizar estimaciones importantes sobre cómo los posibles cambios en los costos afectarán la rentabilidad y los ingresos en el futuro. Por ejemplo, con un buen sistema de seguimiento de costos, es posible que puedas comprender mejor cómo un cambio drástico en los precios del diésel afectará tus utilidades y los costos relativos de cada cultivo o producto ganadero que produzcas. De este modo, al planificar un año de producción determinado, podrás ajustar lo que produces para limitar el impacto de cambios repentinos y drásticos en cualquier costo de insumos.

Presupuestos corporativos

Establecer y dar seguimiento a los presupuestos de negocio para cada producto que vende la granja es una forma importante de comprender el costo total de producción de la granja. Existen muchos ejemplos fácilmente disponibles de presupuestos de negocio para cultivos o ganado. Sin embargo, estos ejemplos no siempre son particularmente útiles y es posible que no se adapten a tu operación agrícola específica. Lo mejor es buscar primero ejemplos de presupuestos de negocio en tus propias oficinas locales de extensión agrícola o en la universidad estatal de tierras concedidas. Por ejemplo, el Servicio de Extensión de la Universidad Estatal de Iowa cuenta con numerosas herramientas de presupuestación empresarial y de análisis de decisiones para negocios agrícolas, destinadas a diversos tipos de sistemas de cultivo y ganadería —incluidos los de hortalizas y frutas— y basadas en información específica de Iowa. Estas herramientas podrían adaptarse a tus necesidades, pero es posible que debas ajustarlas según tu ubicación y tu operación.

Estos ajustes son particularmente importantes para la información sobre el rendimiento de los cultivos, que varía mucho a menos que sea bastante específica para el lugar donde cultivas. Solo con el tiempo y la experiencia podrás estimar con mayor precisión los rendimientos y los costos de tu granja. Es posible que un agricultor que está en su primer año tenga que usar estimaciones que no sean las ideales, pero vale la pena el esfuerzo para obtener estimaciones realistas y relevantes para el cultivo y la ubicación.

A continuación, en la Tabla 2, se presenta el presupuesto empresarial para el cultivo de zanahorias elaborado por la Extensión de la Universidad Estatal de Iowa. Esta tabla muestra algunas de las complejidades y la información específica de cada zona que se necesita para adaptarla adecuadamente a tu granja. Además, es importante y necesario repetir cada uno de estos presupuestos empresariales específicos para cada cultivo que pretendas producir y, luego, combinarlos para analizar el presupuesto empresarial de toda la granja. Los agricultores principiantes suelen pasar por alto este enfoque. Un presupuesto empresarial de toda la granja, si no se basa en un análisis por separado de cada producto, solo proporcionará una visión general, pero no ofrecerá el nivel de detalle necesario para un análisis minucioso de los costos de cada cultivo o producto ganadero que se pretenda producir. Algunos detalles importantes adicionales que se pueden extraer de este presupuesto empresarial son el área de producción, las estimaciones de ingresos, los costos de planificación y cosecha, los costos de propiedad, así como los costos totales y la tasa de rendimiento. Cada uno de estos aspectos se aborda en la siguiente discusión.

Área de producción

Al examinar el presupuesto del negocio de zanahorias, lo primero que notarás es que se incluye el área de producción (o, más simplemente, el tamaño del campo o lecho). Hay varias consideraciones importantes relacionadas con esta medida. En primer lugar, para utilizar este presupuesto, necesitarías establecer un sistema de registro basado en la unidad de producción designada —en este caso, los rendimientos y costos de las zanahorias por bancal de 100 pies por 4 pies—. Esta unidad de producción es, por supuesto, arbitraria y debe establecerse de acuerdo con tu situación específica. Por ejemplo, la unidad de área de producción podría ser acres, si tu producción de zanahorias se realizara en campos donde se conoce la superficie en acres, o pies por hilera. Si se utiliza una unidad de producción por lecho, podría ser útil establecer una conversión sencilla a una unidad más común, como los acres. Por ejemplo, en este presupuesto de zanahorias, 70 lechos que miden 100 pies por 4 pies suman aproximadamente un acre de producción. Lo importante es que sea relativamente fácil recopilar datos de rendimiento en cualquier unidad de producción que tenga sentido para tu operación y que se pueda mantener consistente a lo largo de los años.

Estimaciones de ingresos

Si bien los temas relacionados con los precios y los ingresos se analizarán con mayor detalle más adelante, es útil contar con información en el presupuesto empresarial que refleje el rendimiento (libras por cama) y el precio esperado. En este caso también, las unidades de producción pueden ser un tema a considerar, ya que tal vez prefieras medir el rendimiento en cajas, cabezas o racimos, dependiendo de cómo se venda el producto con mayor frecuencia. Una vez más, la coherencia es importante.

Costos de siembra y cosecha

Si bien el presupuesto de las zanahorias que se presenta en la Tabla 2 es un desglose sencillo de los costos de insumos, mano de obra y propiedad, es importante comprender los detalles de estas categorías. En primer lugar, los costos se dividen en costos variables y fijos. Como lo indican los términos, los costos variables por lo general se pueden ajustar dentro de un ciclo de producción, mientras que los costos fijos (en este ejemplo, los «costos de propiedad») no se modifican fácilmente durante el año de producción. Puede ser útil hacer esta distinción porque, aunque a menudo es posible ajustar los costos variables y seguir siendo rentable, en última instancia el negocio también deberá cubrir los costos fijos.

En segundo lugar, es importante señalar que existe una distinción entre los costos de “siembra” y los de “cosecha”. Este nivel de detalle no siempre se incluye en otros ejemplos de presupuestos de empresas agrícolas, pero resulta muy útil para analizar los costos de producción de frutas y verduras debido a las diferencias significativas que suelen existir entre la siembra y la cosecha de cultivos hortícolas. Por ejemplo, conocer cuáles son las diferencias en los costos de cosecha entre la producción de chícharos y la de lechuga puede ser útil para, en última instancia, elegir qué cultivos producir y evaluar las implicaciones de esa elección en la rentabilidad.

También hay que tomar en cuenta el interés que se cobra sobre los costos totales «previos a la siembra», lo cual refleja la suposición de que se recurre a algún nivel de endeudamiento para pagar lo que se denomina «costos irrecuperables»: costos en los que se incurrirá incluso si se pierde toda la cosecha. Esto también podría considerarse como lo que se conoce como el «costo de oportunidad» del cultivo; es decir, si no hubieras invertido dinero en la siembra de las zanahorias, ese dinero podría haber estado generando intereses en un banco o haberse destinado a un cultivo alternativo. Algunos cultivos pueden tener mayores costos «irrecuperables» que otros, lo cual es uno de los muchos factores que hay que considerar al elegir qué sembrar.

En tercer lugar, ten en cuenta que los insumos para la siembra reflejan un tipo muy específico de sistema de producción que utiliza arpillera y cultivos de cobertura, probablemente como mantillo o para el manejo de malezas, la erosión o la fertilidad. En otras palabras, los costos de los insumos son muy específicos del tipo particular de sistema de producción utilizado y tendrían que calcularse de manera diferente a como se haría si se utilizara otro sistema de producción de zanahorias. Esto también es importante cuando intentes evaluar los costos de un sistema de producción de zanahorias diferente al tuyo. Por ejemplo, si quisieras controlar las malezas en la producción de zanahorias mediante el deshierbe con llama, habría que crear y analizar categorías de costos adicionales, como el propano. El deshierbe con llama también podría tener otras implicaciones en los costos, como menores costos de mano de obra. El punto es que los diferentes sistemas de producción tienen diferentes implicaciones en los costos, y sin este nivel de recopilación detallada de datos, es difícil determinar cuál es menos costoso.

En cuarto lugar, ten en cuenta que los costos de mano de obra son bastante detallados y requerirían un registro minucioso de fases muy específicas del trabajo repartidas entre cada huerto en la producción de zanahorias. Además, la mano de obra se cobra a una tarifa constante (10 dólares por hora en el ejemplo) para todas las formas de trabajo, incluso si fuera apropiado aplicar una mayor cualificación y, por lo tanto, costos de mano de obra más elevados. También es importante que la tarifa de mano de obra incorpore los costos laborales más allá de la remuneración directa (indemnizaciones por accidentes laborales, impuestos de los empleados, cuentas de jubilación individuales, etc.).

Esto también plantea la difícil cuestión de qué tarifas de mano de obra cobrar por tu propio trabajo. ¿Cobras por tu mano de obra de manera diferente a como lo harías por un empleado contratado? ¿Incorporas un costo de gestión a tu mano de obra, o asumes que la utilidad es la única recompensa para la gestión? Si la utilidad de la granja es tu retribución por la gestión, entonces tu tiempo y tus habilidades de gestión podrían evaluarse a un nivel muy bajo si terminas con una utilidad negativa. No hay una respuesta correcta aquí, pero es importante que, sea cual sea tu respuesta, establezcas una forma consistente de evaluar los costos de mano de obra.

Por último, es importante señalar lo que falta en este presupuesto empresarial. Por ejemplo, no se incluyen los costos operativos de la maquinaria. La siembra, el deshierbe (cultivo) y la aplicación de fertilizantes solo se registran en este ejemplo de presupuesto como gastos de mano de obra. Si se utilizan tractores y sus implementos, se podría calcular primero un costo promedio por hora de operación para cada pieza de maquinaria y multiplicarlo por las horas utilizadas para una función específica, como la preparación de los lechos, el deshierbe y la cosecha. Además, dado que se trata de un presupuesto empresarial de producción, los gastos generales que se distribuyen entre todos los productos producidos no se asignan específicamente a este presupuesto. Por último, los costos de comercialización de las zanahorias tampoco se incluyen por separado en este ejemplo, pero podrían incluirse si se esperara que la comercialización de las zanahorias generara costos de comercialización específicos que no pudieran asignarse de manera general a toda la producción de la granja.

Costos de propiedad

Los costos de propiedad parecen sencillos, pero en realidad son muy difíciles de estimar. El especialista de Extensión de la Universidad Estatal de Iowa que creó el presupuesto para el negocio de las zanahorias considera que los costos de propiedad son el costo de utilizar un activo que sea de propiedad del agricultor o que esté bajo su control (en otras palabras, el banco puede ser dueño de al menos una parte de él). El concepto de “desgaste” de un activo quizá resulte más claro cuando se estiman los costos de propiedad de maquinaria o herramientas porque, como todos sabemos intuitivamente, las herramientas y la maquinaria se desgastan y deben ser reemplazadas. La depreciación es otro concepto que se utiliza ampliamente para reflejar la idea del desgaste de un activo. Sin embargo, la depreciación suele considerarse un término contable, más que el desgaste real de un activo. Por ejemplo, un tractor puede estar financieramente agotado, pero aún así ser capaz de prestar servicio más allá de su vida útil financiera.

La maquinaria incluida en el presupuesto del cultivo de zanahorias se considera una inversión con una vida útil de tres años. Se supone que la inversión total en maquinaria es de $1,500 por acre, o $500 por año por acre, y dado que hay 70 camas por acre, el costo anual de propiedad se estima en $7.14 por cama ($500 dividido entre 70 camas). El cálculo del sistema de riego es muy similar al de la maquinaria, con una inversión total en riego de $240 distribuida a lo largo de tres años, lo que da un costo anual de propiedad de $80 por acre al año dividido entre 70 camas por acre, o sea, $1.14 por cama. Es discutible si es realista suponer una vida útil de tres años para la maquinaria y el equipo de riego, pero, una vez más, es importante establecer y comprender plenamente los supuestos que se utilizan para elaborar el presupuesto.

Los costos de propiedad de la tierra son quizás aún más complicados de entender. En el presupuesto de las zanahorias, se supone un costo de la tierra de 160 dólares por acre al año. La evaluación de los costos de propiedad se centra en contabilizar el costo de oportunidad de la tierra. En este presupuesto, se supone que el costo de propiedad es la tarifa de alquiler para el uso agrícola de la tierra. La justificación es que, si el agricultor no utiliza la tierra, esta podría alquilarse a otro agricultor por esta tarifa estimada por acre. Si estuvieras arrendando o rentando tierra para la producción agrícola, esta podría ser una estimación razonable de los costos de propiedad de la tierra. Si tuvieras una hipoteca sobre la tierra, entonces una mejor estimación del costo de propiedad sería tu pago hipotecario anual. En esta estimación específica, se calcula que el costo anual de propiedad de la tierra es de $2.29 por lecho ($160 por acre dividido entre 70 lechos por acre).

Si el terreno fuera de propiedad total, la decisión sobre cuál es la mejor manera de contabilizar los costos de propiedad del terreno podría resultar complicada. Se podría simplemente no cobrar ningún costo por la propiedad del terreno o utilizar la tasa de alquiler como indicador. El costo de la tasa de alquiler podría ser útil porque conocer cómo el costo del terreno afecta tu rentabilidad puede ser importante si, por ejemplo, estuvieras considerando comprar terreno adicional para expandir el negocio. Además, ninguna de estas opciones para evaluar los costos ha tomado en cuenta gastos como los impuestos sobre la propiedad, que podrían seguir siendo significativos incluso si el terreno es de tu propiedad absoluta. Sin embargo, es mejor incorporar estos costos como parte de los gastos operativos en lugar de considerarlos como un verdadero costo de propiedad.

Costos totales y tasa de rendimiento o rentabilidad de la producción de zanahorias

El análisis final de este presupuesto de la empresa agrícola consiste en una estimación de los costos anuales totales por bancal y por libra de zanahorias. Además, dado que se proporcionan estimaciones de ingresos, también se calcula la tasa de rendimiento por bancal para la producción de zanahorias en relación con los costos variables y totales. En este ejemplo, la tasa de rendimiento sobre los costos variables es de $64.59 por bancal (ingresos totales de $136 por bancal menos costos variables de $71.41 por bancal). La tasa de rendimiento sobre los costos totales es de $54.02 por bancal (ingresos totales de $136 por bancal menos costos totales de $81.98 por bancal). Aunque no se muestra, una medida adicional que podría ser útil es una estimación del margen de utilidad operativa, que es la relación entre los ingresos operativos totales (rendimiento por unidad de producción) y los ingresos totales por ventas, generalmente expresada como un porcentaje. En este ejemplo, el margen de ganancia por cama se calcularía dividiendo los ingresos operativos (la tasa de rendimiento de los costos variables por cama) de 64,59 dólares entre los ingresos totales por cama (136 dólares), lo que da un 47,5 %. Al comparar estas estimaciones para cada cultivo o producto ganadero producido, se puede analizar mejor la rentabilidad relativa de cada empresa.

Por último, esta planificación presupuestaria de tu negocio agrícola puede ayudarte a identificar el precio de equilibrio para tus zanahorias, tanto en términos de costos por libra como por camas. En este ejemplo, si no logras obtener al menos $0.42 por libra por tus zanahorias, no cubrirás tus costos variables. A largo plazo, se necesitaría un precio de al menos $0.48 para cubrir los costos totales. El costo de equilibrio de tu producto es una estimación muy importante que debes conocer y que se analizará con más detalle en la sección sobre precios e ingresos que se presenta a continuación.

El presupuesto de toda la granja

Una vez que hayas determinado el presupuesto de cada actividad agrícola y ganadera, puedes combinarlos en un presupuesto global de la granja con relativa facilidad. Sin embargo, es probable que algunos costos no se hayan incluido en los presupuestos de cada actividad por separado. Por ejemplo, los costos de comercialización, los impuestos sobre la propiedad, el seguro agrícola, los gastos de oficina, la factura telefónica y otros gastos similares son comunes a toda la granja, pero deben contabilizarse si no están ya incluidos en los presupuestos de las actividades. Estos costos también podrían incorporarse creando una nueva categoría de gastos, como «gastos generales».

La Tabla 3 presenta un esquema básico de un presupuesto para toda la granja. La principal diferencia entre un presupuesto por actividad y un presupuesto para toda la granja es que este último muestra el impacto de cada actividad individual (en este caso, zanahorias, chícharos y tomates cherry) en el negocio agrícola en su conjunto. Además, toma en cuenta los gastos que no se atribuyen a una sola actividad.

Es importante señalar que la maquinaria (incluida la depreciación), la mano de obra y otros costos operativos se incorporan por separado en el presupuesto de cada empresa y, por lo tanto, no se tratan como costos operativos generales en la Tabla 3, aunque esta podría haber sido una forma alternativa de presupuestar estas partidas. Una vez más, la ventaja de asignar estos costos a cada empresa es que permite dar seguimiento a la rentabilidad relativa de cada una de ellas por separado. Por último, cabe destacar la inclusión de la mano de obra dedicada a la administración y la contabilidad de la granja como parte de los gastos generales, partiendo de la premisa de que estos costos laborales no son específicos de ninguna empresa en particular.

Un problema a la hora de elaborar un presupuesto para toda la granja es que, si tienes una granja muy diversa en la que pretendes cultivar entre 20 y 30 cultivos distintos y producir productos ganaderos, analizar la rentabilidad relativa de cada actividad podría resultar una tarea abrumadora. Pero hay recursos que pueden ayudarte. Por ejemplo, en su libro *The Organic Business Handbook*, Richard Wiswall ofrece una forma de integrar hasta 24 presupuestos de cultivos distintos en un presupuesto global de la granja e incluso incluye un CD complementario para facilitar la tarea. La herramienta se puede modificar para agregar otras actividades.

Una alternativa al seguimiento de los costos, la producción y las ventas de cada actividad en una granja muy diversa consiste en seleccionar aquellas actividades que se espera que sean los cultivos más rentables o que representen una parte significativa de los ingresos previstos, y asignar los costos de las demás actividades a una categoría general denominada «otros» dentro de los gastos generales de operación. La desventaja de este enfoque es que conocer la rentabilidad relativa de cada actividad resulta útil para decidir qué se puede producir de manera rentable.

Por último, una vez que hayas elaborado tanto los presupuestos por negocio como el presupuesto global de tu granja, podrás seguir mejorando la calidad de la información a medida que realices un seguimiento de los cambios en los costos a lo largo del tiempo. También podrás analizar escenarios hipotéticos para ver cómo los cambios en los costos afectan la rentabilidad de cada cultivo y de la granja en su conjunto.

¿Con qué precio e ingresos de mi producción puedo contar?

Fijar el precio de tus productos agrícolas para obtener rentabilidad depende de muchas variables que no siempre son fáciles de evaluar. Entre estas variables se incluyen la naturaleza del mercado en el que puedes vender tus productos (por ejemplo, mayorista o minorista), cómo se comparan tus costos con los de tus competidores, cómo diferencias tu producto del de tus competidores (una variedad especial, orgánica o convencional, por ejemplo) y tu ubicación (un mercado de agricultores en la ciudad de Nueva York o un silo de granos en el este de Montana).

Para ilustrar la información y el análisis necesarios para fijar los precios de los productos, consideremos un mercado local de plátanos en Maine. Imaginemos que puedes cultivar plátanos en Maine durante el invierno a un costo menor que el de tus competidores centroamericanos. Por lo tanto, podrías pensar que podrías obtener ganancias como productor de plátanos, incluso en Maine. Sin embargo, esto no es necesariamente cierto. Que puedas ganarte la vida con la producción de plátanos en Maine también depende del volumen de producción que puedas vender a ese precio. Podrías suponer que todo tu volumen se vendería fácilmente. Sin embargo, tal vez los consumidores piensen que los plátanos de invierno cultivados en Maine son un producto demasiado extraño y, por lo tanto, no los comprarían, a pesar de tu precio más bajo. Tus competidores podrían incluso insinuar que los plátanos locales de Maine son «antinaturales», lo que podría dañar la reputación y las ventas de tu producto. Además, es posible que los minoristas de plátanos no quieran comprarte tus plátanos, aunque sean más baratos, porque no desean alterar sus compras habituales de mayor volumen de plátanos procedentes de Centroamérica. La falta de un mercado de agricultores local en Maine durante diciembre también podría ser un problema grave para vender tu producto. Si bien es cierto que resulta difícil imaginar plátanos cultivados en Maine, el punto es que determinar el precio adecuado para tu producto, el volumen que puedes esperar comercializar y si tu producto funcionará para tu mercado objetivo es fundamental para el éxito de un negocio agrícola.

Los precios de los productos agrícolas varían mucho con el tiempo. Esperar que los precios de los productos se mantengan estables es una suposición arriesgada si quieres seguir siendo rentable. Una parte fundamental para ser un agricultor rentable es evaluar lo mejor posible la naturaleza del mercado o los mercados específicos a los que planeas ingresar. Por ejemplo, vender tomates al por mayor para su procesamiento probablemente generará un precio más bajo, pero tal vez un mayor volumen de ventas que el que se obtendría al vender tomates enteros en un mercado de agricultores. Datos recientes que analizaron los cambios en la producción de manzanas convencionales y orgánicas pueden servir como un buen ejemplo de la dificultad de fijar precios rentables.

Fuente: USDA, Servicio Nacional de Estadísticas Agrícolas

Como muestra la Figura 1, el precio de las manzanas frescas ha variado significativamente con el tiempo, con un mínimo de 0,13 dólares por libra en 1980, un máximo de más de 0,35 dólares por libra en 2007 y muchas variaciones entre ambos extremos. Las manzanas para procesamiento tienen un precio considerablemente más bajo que las manzanas frescas y también presentan menos volatilidad. Los productores de manzanas deberían analizar si pueden seguir siendo rentables en el mercado de la manzana vendiendo principalmente al mercado de productos procesados o al de manzanas frescas, tomando en cuenta tanto los costos de producción como la volatilidad de los precios de cada mercado.

La Figura 2 ilustra cómo la diferenciación de productos puede influir en el precio. El gráfico compara las manzanas convencionales y orgánicas que se venden en un mercado mayorista de San Francisco. Tanto los precios como la volatilidad de estos dos productos relacionados son diferentes. Para determinar el precio de tus productos, es necesario realizar un análisis minucioso de los tipos específicos de cultivos o productos ganaderos que pretendes vender, así como del lugar y el momento en que planeas venderlos. El Servicio de Comercialización Agrícola del USDA y el Servicio de Investigación Económica del USDA ofrecen parte de la mejor información general, pero la información más específica a nivel local, proveniente de fuentes como los mercados de agricultores locales o las tiendas minoristas, también puede brindar datos útiles.

Fuente: USDA, Servicio Nacional de Estadísticas Agrícolas

Por último, existe una tendencia a aceptar el precio vigente en un mercado determinado, lo que lleva a los agricultores a creer que las únicas formas de seguir siendo rentables o incluso de mantener un ingreso constante gracias a la agricultura son especializarse, producir más —debido a un supuesto margen de reducción entre el costo y el precio— y/o reducir los costos de producción. Si bien no se debe descartar ninguno de estos enfoques alternativos, existen formas creativas de comercializar lo que vendes que podrían permitirte ser más un «creador de precios» que un «aceptador de precios».

¿Cuáles son las estrategias rentables en los mercados alternativos?

Gran parte de la información disponible sobre la rentabilidad agrícola se centra más en comprender y dar seguimiento a los ingresos y gastos de las granjas que en el tema más amplio de la comercialización. Si bien estos temas son muy importantes, restar importancia a la comercialización puede resultar contraproducente. La comercialización está directamente relacionada con la rentabilidad y ayuda a establecer una estrategia para vender los productos agrícolas tanto a corto como a largo plazo. Saber cuánto puedes producir, cuánto cuesta producirlo y cuál es el precio esperado de tus productos no tiene mucha importancia si no cuentas con un mercado que compre lo que produces.

El mercadotecnia no suele ser una gran preocupación para muchos agricultores que han simplificado sus operaciones para cultivar productos básicos genéricos e indiferenciados, como el maíz, el trigo, la soya, el algodón y el ganado de carne. Esto se debe a que la rentabilidad de las explotaciones agrícolas para estos productos depende en gran medida de los precios de mercado, los cuales están casi por completo fuera del control de estos agricultores. Para mantener la rentabilidad de sus explotaciones, los productores de estos productos básicos suelen depender de la eficiencia en los costos de producción, la expansión de la producción y los subsidios públicos a los precios de los cultivos y a las exportaciones, así como de los programas de seguros agrícolas.

Sin embargo, para el agricultor principiante que decide producir una gama más diversa de productos, la estrategia de mercadotecnia es más complicada —y también puede ser más rentable, si se investiga, se planea y se lleva a cabo adecuadamente—.

En general, una estrategia de mercadotecnia identifica el mejor enfoque para maximizar la probabilidad de que tus productos se vendan al precio más alto posible año tras año. A continuación se analizan cinco alternativas de mercadotecnia.

Diversidad frente a especialización

En su libro *El manual empresarial del agricultor orgánico: una guía completa para administrar las finanzas, los cultivos y el personal —y obtener ganancias*, Richard Wiswall identifica la rentabilidad relativa de 24 cultivos orgánicos que podrían producirse en una granja de ejemplo. Se estimó que cinco de esos cultivos orgánicos tenían una rentabilidad neta superior a 16 000 dólares por acre. Esos cultivos son (en orden de rentabilidad) el perejil, la albahaca, la lechuga, los jitomates y el cilantro. De hecho, se estimó que tres cultivos tenían una utilidad neta negativa por acre: frijoles en matas, chícharos y maíz dulce (en orden de menor rentabilidad). ¿Por qué, entonces, un agricultor sembraría más de, digamos, cinco cultivos diferentes y tal vez incluiría aquellos con utilidad neta negativa? Es porque los cultivos específicos son menos importantes que determinar con éxito el nivel de diversidad que es mejor para la rentabilidad.

Desde el punto de vista de la estrategia de mercadotecnia, la pregunta es pragmática: ¿Es más fácil comercializar cinco productos rentables o 20 productos con rentabilidad marginal? La respuesta no es sencilla. Sin duda, se podría lograr una mayor eficiencia administrativa y de mercadotecnia mediante cierto grado de especialización. Sin embargo, la sostenibilidad de la producción que se deriva de la integración de una variedad de cultivos y ganado también podría generar eficiencias operativas y reducir los costos de insumos (por ejemplo, al contar con estiércol generado en la granja para el compost y la fertilidad general). En su libro *You Can Farm*, Joel Salatin propone la idea de desarrollar una «empresa central» y, a partir de ahí, construir otras empresas generadoras de ingresos a su alrededor (véase la publicación de ATTRA Evaluación de una empresa agrícola). Una vez más, no existe una respuesta única, sencilla o correcta a esta pregunta, pero, de todos modos, es necesario analizarla con cuidado.

Mercadotecnia directa

La comercialización directa a los consumidores parece ser una opción importante y en expansión para las empresas agrícolas. Sin embargo, no es fácil determinar si la comercialización directa es rentable. Un estudio de 2010 sobre la relación entre la comercialización directa y los ingresos agrícolas reveló que el número de agricultores que implementaban la comercialización directa como parte de su estrategia de mercadotecnia aumentó un 17 % entre 2002 y 2007, mientras que el valor de los productos comercializados directamente se incrementó un 49 % durante el mismo período (Detre et al., 2010). Además, el estudio reveló que quienes adoptan una estrategia de comercialización directa son «por lo general aquellos con cultivos orgánicos y aquellos ubicados en regiones (de Estados Unidos) con acceso a una amplia base de clientes metropolitanos» (Detre et al., 2010). Esta misma visión positiva sobre el éxito de la comercialización directa en relación con los mercados metropolitanos ha sido expresada por Michael Olson, quien atribuye la expansión del movimiento de comercialización directa a aquellos agricultores a quienes denomina «metrofarmers», ya que están «muy enfocados en producir para un mercado metropolitano» (Olson, 1994 y 2011). Si bien es ciertamente posible comercializar directamente sin ser orgánico ni estar cerca de un área metropolitana, estos dos factores deben evaluarse.

Sin embargo, datos recientes también sugieren que el mercadotecnia directa podría no ser tan rentable como muchos han sugerido. En un estudio de 2011, los investigadores descubrieron que la «intensidad de la adopción de estrategias de mercadotecnia directa» no estaba fuertemente asociada con los ingresos brutos agrícolas (Uematsu y Mishra, 2011). Además de señalar que el tamaño de la muestra del estudio no era el ideal y que los ingresos brutos son solo un indicador aproximado de la rentabilidad, los investigadores sugirieron dos razones para este resultado inesperado. En primer lugar, los investigadores sugirieron que la adopción de una estrategia de comercialización directa «es una herramienta de gestión de riesgos más que una estrategia para maximizar las ganancias» y que «las estrategias de comercialización directa pueden requerir mano de obra adicional y un conjunto único de habilidades y destrezas». En otras palabras, la rentabilidad es mayor para aquellos agricultores que cuentan con experiencia en un conjunto único de habilidades y capacidades, lo cual no es el caso de todos los agricultores.

Quizás aún más interesante fue el hallazgo de los investigadores de que la participación en los mercados de agricultores tenía un impacto negativo en los ingresos brutos agrícolas. Algunas de las razones sugeridas para este resultado inesperado fueron la creciente competencia entre los agricultores en determinados mercados, la competencia entre los propios mercados de agricultores, los bajos márgenes de ganancia de los productos vendidos en los mercados y el funcionamiento intermitente de los propios mercados. Otra forma de expresarlo es que muchos mercados de agricultores podrían ser mercados saturados, lo que dificulta que los agricultores más nuevos adopten de manera rentable esta forma particular de estrategia de comercialización directa.

Agricultura apoyada por la comunidad (CSA)

El enfoque de la CSA para la comercialización de productos agrícolas ha sido ampliamente analizado en numerosas publicaciones, tanto de investigación como de divulgación general. Sin duda, se trata de una forma relativamente nueva y singular de comercializar productos agrícolas y ganaderos (véase la publicación de ATTRA Agricultura Apoyada por la Comunidad). Básicamente, existen dos grandes tipos de CSA: aquellas en las que los miembros participan en la administración, el trabajo y la producción de la granja; y aquellas que simplemente establecen una cuota o suscripción anual a cambio de una parte determinada de la producción de la granja. Un aspecto singular de las CSA es que parte o la totalidad de la producción de la granja se vende antes de que se produzca. Además, en la versión de accionistas de una CSA, los costos y la tasa de ganancia son transparentes para los miembros y existe un acuerdo general de que estos comparten los riesgos de producción de la granja. En la versión de suscripción, la cuota anual se asemeja más a un precio de mercado ofrecido por una canasta total de productos que, al menos en teoría, debería fijarse a un nivel competitivo frente a otras granjas CSA que podrían ser competidoras. La idea de vender por adelantado toda la producción es claramente una gran ventaja de mercadotecnia y una oportunidad potencial para asegurar un nivel específico de ganancias. Sin embargo, cabe señalar que muchas CSA están organizadas como organizaciones sin fines de lucro, por lo que existe una obligación legal explícita de hacer públicos los costos y los ingresos.

La administración de una granja de CSA puede requerir conocimientos adicionales de gestión, habilidades organizativas y de mercadotecnia. Administrar una CSA puede exigir la disposición de interactuar con tus suscriptores o accionistas de una manera más directa y personal de lo que suele ser habitual en mercados alternativos «impersonales». De hecho, la creación de una comunidad alimentaria se considera a menudo uno de los objetivos principales de muchas CSAs. Sin embargo, construir una comunidad puede ser incluso más difícil que el simple cultivo, ya que depende en gran medida de las habilidades interpersonales.

Una pregunta importante es si el modelo CSA es rentable. Es probable que la respuesta sea sí, especialmente en el caso de la versión sin fines de lucro y con accionistas, ya que la rentabilidad está prácticamente garantizada —al menos en la medida en que se hayan analizado cuidadosamente todos los costos y se haya establecido adecuadamente el precio de las acciones para el número esperado de accionistas—. Esto también se aplica a las CSA basadas en cuotas de suscripción, pero establecer una cuota rentable puede ser complicado, ya que si la cuota es demasiado alta, es posible que los miembros no se unan. Y si la cuota es demasiado baja, es posible que no se cubran los costos.

Los autores de un estudio de 2011 sobre granjas de CSA en el Valle Central de California descubrieron que, si bien «la mayoría de las CSA son rentables, el modelo de CSA es similar a otras formas de agricultura en los EE. UU., que a menudo requieren que los socios de la granja trabajen fuera de ella para mantener ingresos suficientes» (Galt et al., 2011). Específicamente, de las 74 CSA encuestadas en este estudio, el 54 % informó ser rentable, el 32 % cubría sus gastos y el 15 % operaba con pérdidas. Sin embargo, los autores señalaron que los agricultores de las CSA dependen menos de los ingresos fuera de la granja que la población agrícola general de EE. UU. y que las CSA parecen «estar apoyando a una nueva generación de agricultores que aspiran a iniciar la agricultura pero que no cuentan con mucho capital». Es evidente que la comercialización a través de las CSA ofrece una oportunidad única para una agricultura rentable.

Marketing cooperativo

Si bien la historia de las iniciativas de mercadotecnia cooperativa en Estados Unidos es extensa, las nuevas iniciativas ofrecen otra forma de mejorar la rentabilidad. Por supuesto, el concepto de mercadotecnia cooperativa en la agricultura es lo que un experto describe como «la lucha de los agricultores estadounidenses por lograr como grupo lo que no pueden lograr individualmente en el mercado» (Hilchey, 2011). En la mayoría de los casos, el mercadotecnia cooperativa se centra en los esfuerzos por agregar valor a los productos agrícolas, pero en otras ocasiones el enfoque se centra en la imposibilidad de ingresar a mercados de mayor volumen y obtener mejores precios sin un esfuerzo colectivo.

Las organizaciones agregadoras de mercado son una ligera variación del mercadotecnia cooperativa que aprovechan las ventas por volumen. Estas organizaciones suelen agrupar tipos específicos de productos agrícolas, como los orgánicos o los cultivados localmente. Aunque compran al por mayor para vender al por menor en mercados que requieren mayores volúmenes, se diferencian en que, a menudo, son propiedad de los mismos agricultores. Un ejemplo de este tipo de agregadora es Eastern Carolina Organics, que se especializa principalmente en la venta de productos hortícolas y ofrece servicio de entrega a minoristas. En términos de rentabilidad, el agricultor se beneficia al ser propietario de parte de la cadena de distribución y también al obtener mejores precios al por mayor del agregador. Otro ejemplo de una iniciativa de mercadotecnia cooperativa más formal es una pequeña cooperativa de comercialización de carne de res orgánica alimentada con pasto en Montana. Esta cooperativa de comercialización se formó porque sus miembros querían vender más de un producto único (carne de res alimentada con pasto y certificada como orgánica) a un mejor precio del que podrían obtener individualmente. Los miembros, muchos de los cuales habían desarrollado sus propios productos de carne de res locales e incluso con marca propia, se dieron cuenta de que todos necesitaban un mayor volumen de ventas para alcanzar sus metas de ingresos. También se dieron cuenta de que, al contar colectivamente con un mayor volumen para ofrecer a los compradores, tenían un mayor poder de mercado para exigir precios más altos.

La cooperativa está logrando con éxito precios más altos por un mayor volumen de ventas de un producto único, pero la rentabilidad individual de cada miembro aún no está necesariamente asegurada. Una investigación realizada por el Centro Nacional de Tecnología Apropiada (NCAT) reveló que algunos de los miembros con mayores costos de producción seguían operando con pérdidas porque el precio promedio del producto no era lo suficientemente alto como para cubrir sus costos (Schahczenski, 2008). Una ventaja de esta cooperativa única era que los miembros seguían vendiendo parte de su producto fuera del mercado de la cooperativa y comenzaron a compartir técnicas de producción para ayudarse mutuamente a reducir los costos. Finalmente, lograron reducir los costos de comercialización, en parte porque el costo de un especialista en mercadotecnia de la cooperativa se repartía entre los miembros. Si bien la comercialización cooperativa requiere un mayor esfuerzo organizativo, su potencial para mejorar la rentabilidad podría ser significativo.

Marketing de valor agregado

Es posible convertir tus productos actuales en productos alimenticios procesados de mayor valor y mejorar la rentabilidad. Si ya comercializas manzanas frescas, una opción es crear sidra de manzana como producto adicional. El problema, por supuesto, es que la comercialización de productos de valor agregado aumenta los costos y requiere el análisis de un mercado nuevo y diferente (el de la sidra de manzana, por ejemplo). Se recomienda actuar con cautela, ya que el desarrollo de productos de valor agregado es, en realidad, la creación de un negocio adicional, con todo el trabajo extra, la planificación, el esfuerzo de mercadotecnia y las necesidades de inversión de capital que conlleva cualquier negocio. Si, por ejemplo, crear un nuevo negocio de valor agregado requiere préstamos comerciales adicionales, entonces el negocio agrícola original podría verse en riesgo.

Por supuesto, esto funciona en ambos sentidos: un negocio de valor agregado puede ser más rentable que la agricultura. En un ejemplo reciente, un agricultor le dio valor agregado a su granja al crear un negocio turístico de alojamiento y desayuno (Neuman, 2011). Después de siete años, los operadores de estos dos negocios relacionados decidieron abandonar el negocio agrícola para dedicarse al turismo, conservando lo suficiente del ambiente de una granja para que siguiera siendo atractiva para los clientes del alojamiento y desayuno.

¿Por qué necesito un plan de negocios?

Si abordas y documentas cuidadosamente las respuestas a las preguntas anteriores, elaborar un plan de negocios es simplemente un sistema para reunir todo de manera organizada. Un plan de negocios es un mapa que muestra dónde te encuentras y hacia dónde quieres ir. Desafortunadamente, los mapas a menudo pueden ser demasiado detallados o demasiado simples como para resultar útiles. En última instancia, la utilidad del plan es el criterio más importante a considerar. Con demasiada frecuencia, los agricultores novatos se enredan tanto en la elaboración de planes de negocios formales que la creación del plan se vuelve más importante que su contenido. A menudo, se necesita un plan de negocios formal para obtener financiamiento, pero antes de elaborar dicho documento, es mejor desarrollar un plan para tu propio negocio que sea útil y sirva a tus propósitos, en lugar de a los del posible prestamista. En otras palabras, antes de tomarte la molestia de presentar un formato rígido de plan de negocios exigido por un prestamista, asegúrate de haber planificado lo suficiente como para saber si obtener un préstamo es una buena idea para empezar.

Existen muchas plantillas disponibles para crear planes de negocios, y algunas de ellas se mencionan en la sección «Recursos adicionales» de esta publicación. El esquema básico que presenta Wiswall (2009) ofrece una buena visión general de los elementos fundamentales de un plan de negocios. Estos son:

• • • • • • Portada
          • Índice
          • Resumen
          • Descripción (de la empresa)
          • Análisis (organizacionales, de gestión, de mercado, de presupuestos empresariales)
          • Planificación (propuesta de estrategia y ejecución)
          • Estados financieros

        Resumen: ¿Cuál es mi capacidad para adaptarme y cambiar?

        Estamos viviendo un momento emocionante para la agricultura estadounidense, en el que personas creativas, tanto jóvenes como mayores, buscan involucrarse —o tal vez volver a involucrarse— en la producción de alimentos de alta calidad para sí mismas y para los demás. Esto se debe, en parte, a un espíritu emprendedor que busca nuevas formas de adquirir tierras, comercializar productos y conectarse con los consumidores de sus productos.

        Las ganancias son solo una parte de la ecuación de la agricultura sostenible. Una visión de la agricultura sostenible se resume en la siguiente afirmación:

        «La agricultura sostenible es aquella que produce alimentos en abundancia sin agotar los recursos de la Tierra ni contaminar su medio ambiente. Es una agricultura que sigue los principios de la naturaleza para desarrollar sistemas de cultivo y cría de ganado que, al igual que la naturaleza, sean autosustentables. La agricultura sostenible es también la agricultura de los valores sociales, aquella cuyo éxito es inseparable de comunidades rurales dinámicas, de una vida plena para las familias en las granjas y de alimentos saludables para todos» (Earles y Williams, 2005).

        Sin embargo, por muy noble e importante que sea nuestra visión, un negocio agrícola sostenible y viable no puede ignorar por completo la rentabilidad. Cada día, demasiadas granjas quiebran debido a la falta de rentabilidad. Recuerda que hay datos sólidos que indican que la rentabilidad es muy difícil de alcanzar para el agricultor estadounidense. La adaptación creativa y la capacidad de cambio son esenciales para lograr la rentabilidad en la agricultura. Esto se puede lograr mediante la planificación y prestando especial atención al desempeño y la rentabilidad de tu granja. Espera contratiempos, pero prepárate para aprender de ellos y hacerlo mejor en el futuro.
        

        Referencias

        Detra, Joshua y otros. 2011. Relación entre la comercialización y los ingresos agrícolas: un enfoque de doble obstáculo. Agribusiness. Vol. 27, n.º 1. págs. 19-33.

        Earles, Richard y Paul Williams. 2005. Agricultura sostenible: una introducción. Centro Nacional de Tecnología Apropiada, Butte, MT.

        Agencia de Servicios Agrícolas. 2011. Programas de préstamos agrícolas. Departamento de Agricultura de los Estados Unidos.

        Galt, Ryan y otros, 2011. La agricultura apoyada por la comunidad (CSA) en el Valle Central de California y sus alrededores. Universidad de California en Davis, Davis, California.

        Hilchey, Duncan. 2011. Cooperativas de nueva generación: aportando valor y utilidades. Programa de Pequeñas Explotaciones Agrícolas de la Universidad de Cornell, Ithaca, Nueva York.

        Hoppe, Robert A., James M. MacDonald y Penni Korb. 2010. Las pequeñas granjas en Estados Unidos: persistencia bajo presión. EIB-63. Servicio de Investigación Económica, Departamento de Agricultura de Estados Unidos.

        Hoppe, Robert A. 2010. Estructura agrícola de EE. UU.: las pequeñas explotaciones agrícolas comerciales, en declive pero persistentes. Amber Waves. Servicio de Investigación Económica. Departamento de Agricultura de Estados Unidos. Septiembre.

        Neuman, William. 2011. Las pequeñas granjas de EE. UU. encuentran ganancias en el turismo. The New York Times. 9 de junio.

        Olson, Michael. 1994. Metrofarm: Guía para obtener grandes ganancias cultivando en una pequeña parcela de tierra.

        Olson, Michael. 2011. Metrofarm: Guía para cultivar con fines de lucro en la ciudad o en sus alrededores.

        Salatin, Joel. 1999. You Can Farm. Chelsea Green Publishing, White River Junction, VT.

        Schahczenski, Jeff. 2008. La creación de una industria ganadera orgánica en Montana. Centro Nacional de Tecnología Apropiada, Butte, MT.

        Slattery, Edward, Michael Livingston, Catherine Greene y Karen Klonsky. 2011. Características de la producción de manzanas convencionales y orgánicas en los Estados Unidos. FTS 347-01. Servicio de Investigación Económica, Departamento de Agricultura de los Estados Unidos.

        Sorelli, Ernesto. 1999. Ondas del Zambeze: pasión, espíritu emprendedor y el renacimiento de las economías locales. New Society Publishers, Isla Gabriola, Columbia Británica, Canadá.

        Wiswall, Richard. 2009. El manual empresarial del agricultor orgánico: una guía completa para administrar las finanzas, los cultivos y el personal, y obtener ganancias. Chelsea Green Publishing, White River Junction, VT.

        Uematsu, Hiroki y Ashok K. Mishra. 2011. El uso de estrategias de mercadotecnia directa por parte de los agricultores y su impacto en los ingresos de las empresas agrícolas. Agricultural and Resource Economics Review. Vol. 40, n.º 1. págs. 1-9.
        

        Recursos adicionales

        Publicaciones

        Aubery, Sarah Beth. 2011. La granja de pasatiempo rentable. Wiley Press, Hoboken, Nueva Jersey.

        Chase, Craig. 2011. Presupuestos para la producción de frutas y verduras en Iowa. Extensión y Divulgación de la Universidad Estatal de Iowa, Ames, IA.

        Grubinger, Vernon P. 1999. Producción sostenible de hortalizas: desde el inicio hasta la comercialización. Servicio de Recursos Naturales, Agricultura e Ingeniería. Ithaca, Nueva York. NRES-104.

        Macher, Ron. 1999. Cómo hacer rentable tu pequeña granja. Storey Publishing, North Adams, MA.

        Instituto de Agricultura Sostenible de Minnesota. 2002. Cómo crear un negocio sostenible.

        Salatin, Joel. 1998. Tú puedes cultivar: Guía para emprendedores sobre cómo iniciar y tener éxito en un negocio agrícola. Polyface Press. Swoope, VA.

        Walters, Charles. 2002. Guía del agricultor para el resultado neto. Acres U.S.A., Austin, TX.

        Herramientas de software

        B Systems Inc. lleva más de 30 años ofreciendo software para operaciones agrícolas de producción.

        El Centro de Gestión Agrícola de la Universidad de Minnesota ofrece programas educativos y herramientas de software para situaciones agrícolas de la vida real.

        El software de contabilidad Farm Books cubre tareas como la administración de nóminas, la facturación, el seguimiento de facturas, la emisión de cheques y la administración de inventarios.

        Farm Works Software ofrece programas de computación para agricultores y empresas agrícolas, que incluyen contabilidad, cartografía, registros de campos y ganado, y muchas otras opciones.

        La Asociación de Empresas Agrícolas de Iowa cuenta con un software agrícola llamado PcMars, que está disponible sin costo alguno para los miembros de la asociación.

        QuickBooks es un programa de contabilidad estándar que algunos expertos en agricultura recomiendan para dar el paso a la contabilidad computarizada.

        Red Wing Software ofrece el software CenterPoint Accounting for Agriculture, que abarca impuestos, producción, inventario, nómina y financiamiento, así como escenarios hipotéticos de crecimiento y otros temas.

        Specialized Data Systems desarrolla software agrícola para granjas y ranchos.

        Vertical Solutions ofrece el software de contabilidad agrícola EasyFarm para granjas y ranchos.

        Planificación para obtener ganancias en la agricultura sostenible
        Por Jeff Schahczenski, economista agrícola del NCAT
        Publicado en octubre de 2011
        © NCAT
        IP419

        Esta publicación ha sido elaborada por el Centro Nacional de Tecnología Apropiada a través del programa de Agricultura Sostenible de ATTRA, en el marco de un acuerdo de cooperación con el Departamento de Desarrollo Rural del USDA.