Plantas procesadoras de carne: cómo mejorar la rentabilidad en operaciones pequeñas y muy pequeñas

Resumen

Las plantas cárnicas pequeñas y muy pequeñas de EE. UU. suelen enfrentar problemas como altos costos por horas extras, alta rotación de personal, altos niveles de estrés, sobrecapacidad de producción, una base de clientes rural en declive, rentabilidad en descenso y una gran necesidad de inversión de capital. Esta publicación destaca pequeños cambios que se han implementado en algunas plantas cárnicas para resolver problemas comunes y aumentar las ganancias, sin que ello requiera un gasto de capital significativo. Además de estos pequeños cambios que requieren poca inversión de capital, esta publicación presenta una metodología básica que los gerentes de plantas cárnicas pueden utilizar para crear sus propias soluciones a los problemas específicos de cada planta.

Introducción

¿Tu planta procesadora de carne es un entorno de mucho estrés? ¿Cada día es una emergencia? ¿Las horas extras son algo habitual? ¿Tienes problemas para retener a tus empleados? ¿Tu planta carece de capacidad, y las únicas alternativas viables para que tu empresa resuelva el problema son inversiones de capital y expansiones riesgosas? Estos problemas son comunes en las pequeñas plantas procesadoras de carne y muchos propietarios y gerentes han llegado a aceptarlos como algo normal. Esta publicación analiza métodos que se han utilizado en pequeñas plantas procesadoras de carne en los Estados Unidos para identificar el exceso de capacidad, reducir las horas extras, disminuir la rotación de personal y reducir el número de “emergencias” administrativas que hay que resolver. Los lectores verán que, con pequeños cambios en la programación, la mezcla de productos y la forma en que se utiliza a los empleados, es posible lograr mejoras significativas en la rentabilidad. La primera parte de esta publicación abordará los indicadores básicos para la toma de decisiones. La segunda parte ofrecerá un marco para que los gerentes analicen y, posteriormente, mejoren el desempeño de su negocio. Por último, esta publicación abordará algunas medidas que han contribuido a mejorar la rentabilidad de las plantas pequeñas. Si bien esta publicación ofrece ejemplos de plantas cárnicas reales en los Estados Unidos, el objetivo no es dar un conjunto de respuestas sobre cómo debería funcionar cada planta cárnica. Más bien, se trata de proporcionar un conjunto de herramientas de toma de decisiones para que los gerentes analicen sus propias situaciones y desarrollen sus propias soluciones para aumentar la rentabilidad.

Conceptos básicos

«Muéstrame cómo me van a evaluar y te mostraré cómo me comportaré». Esta conocida frase ilustra las importantes implicaciones que tiene la evaluación en las decisiones relacionadas con la inversión de capital, la gama de productos y la gestión del personal. Sin una evaluación adecuada, la información clave que se utiliza para tomar decisiones en cualquiera de estas áreas puede resultar engañosa o arbitraria. Como primer paso, respondamos a una serie de preguntas para esbozar un marco básico para la toma de decisiones.

¿Cuál es el objetivo de tu negocio?

Puede que el dinero no lo sea todo, pero es un elemento importante en todos los negocios, incluidas las pequeñas plantas procesadoras de carne. El objetivo de un negocio es generar ganancias en el presente sin poner en riesgo su capacidad para generar ganancias en el futuro. En pocas palabras, las acciones que llevan al negocio hacia ese objetivo son productivas, y las que no lo hacen, no lo son.

Por lo tanto, es sumamente importante definir los indicadores que necesitamos para determinar si nos estamos acercando a nuestra meta. Estos son nuestros indicadores orientados a la meta (Goldratt y Cox, 1984):

• Utilidad neta. Es todo el dinero que queda después de descontar los gastos.
• Renta de la inversión. Se trata de una medida relativa de los ingresos. Por ejemplo, podría parecer algo positivo tener ingresos de un millón de dólares, pero no lo es si tuviste que invertir 1 billón de dólares para obtenerlos.
• Flujo de efectivo. Se trata de un indicador de dos caras del éxito empresarial. Si una empresa cuenta con un flujo de efectivo sólido, esto tiene una importancia secundaria. Sin embargo, si te falta efectivo, por otro lado, puede ser un desastre para tu negocio.

Estas métricas generales orientadas a objetivos son importantes, pero no están lo suficientemente vinculadas a lo que ocurre en el área de producción de la planta cárnica como para resultar útiles en la toma de decisiones del día a día. Las siguientes métricas pueden mostrar el impacto futuro probable de las decisiones o acciones en el área de producción de la planta cárnica en lo que respecta a los ingresos netos, el rendimiento de las inversiones y el flujo de efectivo (Goldratt y Cox, 1984) (Goldratt y Fox, 1986):

• Rendimiento: El rendimiento no es lo mismo que la producción. Es la tasa a la que la empresa genera dinero a través de las ventas. Por lo general, el rendimiento se puede calcular restando los costos variables unitarios de las ventas. Los costos variables unitarios son aquellos que se pueden vincular fácilmente a cada unidad de producción. Sin embargo, en las plantas cárnicas, los costos variables unitarios no incluyen la mano de obra. Para una planta de procesamiento que procesa un animal por encargo, la tasa de generación de ingresos a través de las ventas puede representarse mediante este cálculo: ventas – (ingredientes + extracción de despojos + empaque). Para un animal oficial, la tasa generalmente puede representarse de esta manera: ventas – (compra del animal + ingredientes + extracción de despojos + empaque).
• Inventario e inversión: Se refiere a todo aquello en lo que el sistema invierte para generar ventas. El inventario generalmente incluye el dinero inmovilizado en carne envasada, animales vivos comprados en corrales (en el caso de instalaciones inspeccionadas), productos a la espera de ser entregados o recogidos por los clientes, productos en los refrigeradores de las tiendas y los ingredientes. La inversión suele incluir el dinero inmovilizado en equipo y edificios.
  • Gastos operativos: Es el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en producción. Los gastos operativos suelen incluir mano de obra, servicios públicos y depreciación.

¿Qué significa esto para la toma de decisiones en mi pequeña planta procesadora de carne?

Imagina esta situación: el dueño o gerente de una pequeña planta de procesamiento de carne a medida, ubicada en una zona rural, está pensando en comprar una nueva embutidora. Esta embutidora es excelente: embute más rápido con menos mano de obra y realmente impresiona a sus amigos del sector. El vendedor de la embutidora tiene unos gráficos y estadísticas impresionantes sobre el ahorro de mano de obra, la reducción del desperdicio de materia prima y el plazo de recuperación de la inversión. El ahorro en desperdicio de materia prima es insignificante, pero hay un ahorro enorme en la categoría de mano de obra. Sin embargo, el gerente aún no está seguro de realizar la inversión, incluso con el impresionante ahorro potencial de mano de obra. ¿Cómo debería analizar el gerente la situación? A continuación se presenta un ejemplo de cómo evaluar el rendimiento, el inventario y la inversión, así como los gastos operativos, para tomar una decisión.

¿De qué manera esta decisión aumentará el rendimiento?

En esta planta, el dueño elabora un producto ahumado especialmente delicioso que suele tener una gran demanda entre sus clientes de matanza a medida. Por eso, muchos de los pedidos requieren ahumado. Aunque la nueva embutidora funcionaría más rápido, aproximadamente la mitad de los productos que salieran de ella seguirían yendo al ahumadero. Esto crearía un cuello de botella de pedidos en espera del ahumadero. Los clientes suelen esperar hasta que todo el pedido esté listo para no tener que hacer más de un viaje para recogerlo. La nueva embutidora funcionaría mucho más rápido, pero, como habría una fila de pedidos esperando para el ahumadero, la planta no entregaría los pedidos más rápido. Eso significa que el rendimiento, es decir, el efectivo generado por las ventas, no mejoraría con una nueva embutidora. Recuerda, el rendimiento no es rendimiento hasta que te paguen.

¿De qué manera esta decisión reducirá el inventario y la inversión?

Podemos ver que una embutidora de salchichas más rápida no aceleraría el resto del proceso de producción. Tampoco contribuiría a reducir el inventario, ya que los pedidos seguirían a la espera de que los clientes los recogieran. Además, los pagos del préstamo para adquirir la embutidora aumentarían los costos de inversión, lo que reduciría el flujo de efectivo, especialmente teniendo en cuenta que el rendimiento no aumentaría.

¿De qué manera esta decisión reducirá los gastos operativos?

El dueño de esta planta no tiene planes de despedir a nadie. La mujer que actualmente opera la embutidora de salchichas ya es una empleada de tiempo parcial, y a menudo se la necesita en la caja de la planta, que también funciona como una tienda de abarrotes de pueblo pequeño. De hecho, los gastos aumentarán debido a la depreciación de la embutidora de salchichas. Sin embargo, incluso si el gerente pudiera eliminar un puesto de tiempo completo o cambiar el empleo de un trabajador a tiempo parcial, ¿sería recomendable hacerlo? Reflexiona sobre las siguientes preguntas:

• ¿Cuál sería el impacto probable en el comportamiento de los empleados si los nuevos equipos sustituyeran puestos de trabajo o los redujeran a tiempo parcial?
  • ¿Encontrarías una resistencia significativa por parte de tus empleados ante cualquier mejora empresarial debido al temor de que esto provocara más recortes de puestos de trabajo? ¿Ese ambiente generaría ganancias para tu empresa o crearía más fricciones y problemas en tu planta?
• ¿Encontrarás buenos empleados que estén dispuestos a trabajar a tiempo parcial?
  • ¿Sería más probable que encontraras empleados a tiempo parcial que tengan otras prioridades o que estén esperando que surja una oportunidad mejor?

Todas estas son preguntas importantes para el gerente de una planta procesadora de carne que cree que la solución para aumentar la rentabilidad pasa por adquirir nuevos equipos, realizar despidos y/o reducir los salarios.

En el caso de esta planta, se decidió que una nueva embutidora no modificaría el rendimiento ni, probablemente, el inventario, pero sin duda aumentaría la inversión y los gastos operativos. Esto reduciría el rendimiento de la inversión y el flujo de efectivo, sin ofrecer a cambio un aumento en las utilidades netas.

Una embutidora típica. Foto: Arion Thiboumery

De hecho, una nueva embutidora, en este caso, probablemente afectaría negativamente las utilidades netas, así como el rendimiento de la inversión y el flujo de efectivo. Dado que el objetivo de este propietario era generar más ganancias, no se compró la embutidora de salchichas, a pesar de los atractivos gráficos y la información sobre el período de recuperación de la inversión que proporcionó el vendedor. El riesgo de gastar dinero solo para ver efectos negativos en las utilidades se hizo aún más evidente a la luz de la competencia esperada de una planta renovada cercana. A menudo, las empresas evalúan sus acciones basándose en el «ahorro» de mano de obra o en una mayor «eficiencia de las máquinas». Pero, ¿estas métricas te brindan la información que necesitas para tomar decisiones? Pregúntate: ¿Cómo tomo decisiones? ¿Mis decisiones me acercan a mi objetivo? La experiencia en pequeñas plantas cárnicas ha demostrado que las decisiones que aumentan el rendimiento —al tiempo que reducen o mantienen los gastos operativos, el inventario y la inversión— tendrán efectos positivos en las utilidades netas, el rendimiento de la inversión y el flujo de efectivo.

Tasa y margen

Sin embargo, contar con mejores mediciones es solo el primer paso para mejorar el desempeño empresarial. Existen formas de organizar la producción de tu planta para promover un desempeño aún mejor. Para empezar a entender cómo implementarlas, primero debemos comprender cómo se comporta la tasa de producción. Para ilustrar este concepto, planteemos una situación hipotética.

Figura 1: Dos máquinas de imprimir dinero

Figura 2: Dos máquinas de impresión de dinero con tasa

El gráfico anterior muestra dos máquinas para imprimir billetes. La máquina 1 imprime billetes de 10 dólares y cuesta 2 millones de dólares, mientras que la máquina 2 imprime billetes de 20 dólares y cuesta 1,2 millones de dólares. A primera vista, ¿qué máquina parece más atractiva? La máquina 2 cuesta menos e imprime billetes de mayor valor por unidad. Teniendo esto en cuenta, parece que habría que estar loco para elegir la máquina 1. Sin embargo, agreguemos un dato más que realmente pone esta elección en perspectiva:

¿Qué máquina elegirías ahora? La máquina 1 tal vez cueste más y tenga una denominación más baja, pero en realidad imprime dinero más rápido. La máquina 1 debería parecer ahora mucho más atractiva que la máquina 2, a pesar de su precio más alto. Una planta procesadora de carne cuenta con más de una estación y máquina, pero, como veremos, sin importar cuán grande sea la planta y cuán complicados sean los procesos, la toma de decisiones puede ser muy sencilla.

¿Cómo puedo calcular la tasa a la que opera una planta?

La tasa a la que opera una planta suele estar determinada por lo que se conoce como la limitación de la planta.

La restricción de la planta es simplemente esto: cualquier cosa que limite la capacidad de la planta para alcanzar mejor su objetivo. Una restricción podría ser un proceso interno de la planta, como tu mesa de corte, o podría ser la demanda del mercado. De cualquier manera, la restricción en tu sistema determina la cantidad de dinero que ganas. Identificar y enfocarte en la restricción de tu planta te ayudará a aumentar las ganancias y el desempeño general del negocio. El gráfico a continuación representa un proceso simplificado de una planta procesadora de carne. Esta planta solo sacrifica ganado vacuno y se utiliza para ilustrar el concepto de restricción.

Figura 3: Proceso genérico en una planta procesadora de carne

A partir de la Figura 3, ahora podemos responder preguntas clave sobre la capacidad de la planta para procesar carne de res:

• ¿Cuál es la limitación? La cámara frigorífica. ¿Por qué? La cámara frigorífica solo puede recibir y despachar una res al día. En el resto de la planta, se puede procesar más de una res al día. La cámara frigorífica limita la cantidad de carne de res que circula por el sistema.
• ¿Deberíamos comprar una embutidora más rápida para la cocina de embutidos? No, cualquier aumento en la capacidad de la cocina de embutidos no traería ninguna mejora al sistema. Recuerda que la cámara frigorífica ya está limitando la capacidad de producción de la planta. Mejorar la embutidora costaría dinero sin generar una mejora en las ganancias.
• ¿Deberíamos comprar un ahumadero más grande? No, aumentar la capacidad del ahumadero no mejoraría el sistema. ¿Por qué? Por las mismas razones por las que no compraríamos una embutidora de salchichas más rápida.
• ¿Cuál es la tasa máxima a la que la planta puede producir carne de res para la venta? Una res por día. ¿Por qué? Esa es la tasa máxima a la que puede operar la restricción. La restricción determina la tasa a la que la planta puede generar ventas (rendimiento).
• ¿Cuándo pasaría la limitación a ser la demanda de los clientes? Si se ampliara la capacidad del refrigerador hasta superar la demanda de los clientes de carne de res a la medida (más de 10 reses al día).

Carne de res colgada en el refrigerador de una planta procesadora de carne. Foto: Arion Thiboumery

¿Qué significa esto para mi pequeña planta procesadora de carne?

La clave es la concentración. Solo al aumentar la capacidad de procesamiento en tu punto de restricción mejorarás la capacidad de tu planta en su conjunto para procesar más (y, por lo tanto, generar más ganancias). Las mejoras en otras áreas no aumentarán la rentabilidad.

Mejorar el rendimiento tiene un impacto mucho mayor en las utilidades que reducir los gastos operativos. Los profesionales de extensión en el sector manufacturero que trabajan con pequeñas plantas cárnicas descubrieron que mejorar el rendimiento tenía un impacto positivo en la rentabilidad aproximadamente 2,7 veces mayor que la simple reducción de costos (Willett, 2010).

La clave para aumentar el rendimiento consiste en identificar primero el exceso de capacidad y, a continuación, aprovecharlo mediante un aumento de las ventas. Los especialistas en productividad empresarial Eli Goldratt y Jeff Cox describieron cinco pasos de enfoque (1984) que pueden ayudarte a identificar y aprovechar el exceso de capacidad en tu planta:

• Identifica la(s) restricción(es)
• Aprovecha la restricción
• Subordinar la restricción
• Eliminar la restricción
• Si se ha incumplido una restricción, repite el proceso.

¿Cómo identifico el cuello de botella en mi planta procesadora de carne?

Durante la época más ajetreada del año, hazte estas preguntas:

• ¿En qué parte se me está atascando?
• ¿En qué áreas mi equipo necesita hacer más horas extras?
• ¿Qué proceso y/o política, si pudiera elegir, podría modificar para así aumentar el rendimiento?

El lugar o proceso que más problemas te genera suele ser un buen punto de partida para identificar tu limitación. Durante la época de menor actividad del año, es posible que tengas exceso de capacidad y que el mercado sea tu limitación. Recuerda que la limitación es el factor que restringe tu negocio en relación con tu objetivo. Pregúntate: «¿Cuál es mi factor limitante?».

¿Cómo puedo aprovechar la restricción?

Cuando se aprovecha la restricción, el objetivo es maximizar el rendimiento a través de esta restricción (y, por lo tanto, del sistema en su conjunto). Recuerda que el rendimiento no es simplemente producción; es dinero en el banco. Dado que la restricción es el factor limitante en una planta procesadora de carne, aumentar la capacidad de la restricción incrementará el rendimiento. Una pequeña planta cárnica estadounidense especializada ha implementado una política de mantener la cámara frigorífica —la restricción de la planta— llena durante la temporada alta. Cuando se saca una res de la cámara frigorífica para cortarla, se sacrifica otra res y se coloca en la cámara. Esto significa que el gerente tuvo que decidir comenzar a sacrificar todos los días. Sin embargo, aun cuando el gerente se propuso sacrificar todos los días y mantener la cámara frigorífica llena, aún había reservas:

• ¿Qué pasa cuando un cliente se atrasa?
• ¿Qué pasa cuando un cliente no recoge un pedido?
• ¿Y qué pasa cuando un empleado avisa que está enfermo?

Una cosa es segura: pasará algo inesperado. Esta planta presentó varias soluciones para hacer frente a esa inevitabilidad:

• La planta mantenía una reserva de animales listos para el sacrificio en corrales ubicados detrás de la planta. ¿Por qué? Si un cliente no llegaba a tiempo (o no llegaba en absoluto), los animales listos para el sacrificio estaban disponibles. Incluso si un empleado no se presentaba para realizar el sacrificio, la planta podía reorganizar las tareas de otros empleados para mantener el refrigerador lleno. La cámara frigorífica (el cuello de botella) estaba protegida, a pesar de la falta de confiabilidad de los clientes y de los empleados enfermos.
• La planta comenzó a entregar productos a cambio de una tarifa y a cobrar por recogidas tardías. ¿Por qué? Al principio, había un problema porque el congelador se llenaba y detenía el flujo de producción. La tarifa por recogida tardía les dio a los clientes un incentivo para recoger sus pedidos a tiempo. Además, la entrega se ha convertido en un servicio de valor agregado que les gusta a algunos clientes, y ha ayudado a conseguir más negocios.
• La planta bajó los precios de las ventas al por menor durante la temporada baja y aumentó la publicidad. ¿Por qué? El dueño siempre había considerado la temporada baja como algo con lo que simplemente había que lidiar. Sin embargo, al comprender mejor el sistema de la planta, se dio cuenta de que la empresa podía vender más productos al por menor exentos mediante una promoción. A pesar de cobrar menos, la empresa obtuvo más ganancias al aprovechar su capacidad excedente.

Al principio, la dueña había pensado que la planta necesitaba realizar inversiones de capital para ampliar su capacidad. Sin embargo, ahora se dio cuenta de que, en realidad, su planta tenía exceso de capacidad y podía aceptar más pedidos. Esto aumentó las ganancias.

¿Cómo puedo adaptar el sistema a la restricción?

Cuando subordinas la restricción, ajustas el ritmo del sistema para que coincida con el ritmo de la restricción. La planta no debe aceptar más animales de los que la restricción pueda procesar de manera realista. Por ejemplo, si están saliendo dos reses de la cámara fría, entonces solo se pueden aceptar dos reses para el sacrificio y luego trasladarlas a la cámara fría. Aceptar más animales solo alargaría la fila de producción.

Nota especial. Es posible que algunos empleados se queden sin hacer nada parte del tiempo. Si el proceso no es el cuello de botella, esto está bien. Si el proceso sí es el cuello de botella, entonces debes esforzarte por asegurarte de que esto no suceda. Recuerda que hacer que todo tu personal trabaje el 100 % del tiempo no significa necesariamente que ganes más dinero.

¿Cómo puedo superar la limitación?

La mejora de la restricción se lleva a cabo después de haberla aprovechado al máximo y de haber subordinado el sistema a ella. La mejora del cuello de botella suele requerir que aumentes la capacidad de este para generar rendimiento. Además, mejorar el cuello de botella en una planta procesadora de carne puede implicar una inversión de capital. Si conoces el factor limitante que rige la productividad de tu planta, también sabes dónde enfocar la inversión para aumentar la capacidad. Recuerda que, en el ejemplo de nuestra planta procesadora de carne, solo una inversión en la cámara frigorífica generaría una mayor rentabilidad.

Si se ha incumplido una restricción, repite el proceso

Si, a través de los pasos anteriores, has logrado “romper” una restricción —es decir, superarla para que ya no sea el factor limitante en tu proceso—, se formará una nueva restricción, y habrá que repetir el proceso de análisis para identificarla.

Oportunidades clave en la gestión de plantas procesadoras de carne

La experiencia en pequeñas plantas cárnicas exentas de inspección y sometidas a inspección ha permitido identificar cuatro estrategias relacionadas, basadas en las limitaciones comunes del sector, que estas plantas han utilizado con éxito para mejorar su rentabilidad.

Horario: Matanza todos los días

Esto sirve para agilizar el flujo en la planta y reducir la cantidad de horas extras que tú y tus empleados tienen que trabajar. En el caso de las plantas que solo realizan sacrificios oficiales, tal vez no sea factible sacrificar todos los días, ya que es posible que no haya un inspector presente. Sin embargo, si cuenta tanto con sacrificios por encargo como oficiales, aún es posible sacrificar todos los días coordinando los sacrificios oficiales según las visitas de su inspector y completando los turnos adicionales con animales por encargo. Sacrificar solo en ciertos días sobrecarga su sistema, genera pánico y acumula horas extras. Sacrifique todos los días para distribuir el trabajo. Pregúntese: ¿por qué solo sacrifico en ciertos días de la semana? ¿Qué necesito hacer para sacrificar todos los días?

Colocación de empleados: mantén la estabilidad

¿Estás constantemente reasignando personal para apagar los “incendios” de gestión en tu planta? ¿Te das cuenta de que, cada vez que resuelves un problema, surge otro? ¿Entonces reasignas a tu personal para resolver el siguiente problema, y el ciclo se repite? Mantén a tu personal enfocado en sus tareas. Reasignarlos para hacer frente a los problemas solo agrava las dificultades generales.

Gama de productos: ¿Debería elegir carne de res, de cerdo, de cabra, de venado o de aves de corral?

Como lo demostró nuestro ejemplo de la “máquina de hacer dinero”, tanto la tasa como el margen son importantes a la hora de tomar decisiones. El mismo principio se aplica cuando decides si enfocar tu planta cárnica en la carne de res, de cerdo, de cabra o de pollo. Una planta en Iowa puede procesar cerdos seis veces más rápido que la carne de res. Si esto es cierto, la carne de res debe generar seis veces más ganancia por unidad que la de cerdo para que la rentabilidad sea la misma. La combinación de productos, por lo tanto, es un factor importante para aumentar el rendimiento y generar mayores ganancias. Muchas plantas dejan la carne de res en maduración de siete a 14 días, mientras que la carne de cerdo, venado o cabra requiere mucho menos tiempo, o incluso ninguno, en la cámara de enfriamiento de canales. Además, la mayoría de los gerentes de plantas pequeñas suelen considerar que la carne de cerdo y de venado es más fácil de procesar. Considera la posibilidad de incorporar más cerdos o pequeños rumiantes a tu planta para generar más ganancias. Piensa en qué animales te permiten recibir el pago más rápido. ¿Deberías dar prioridad a una especie sobre otra?

Entrega: Considérala una oportunidad de valor agregado para aumentar las ventas

Una pequeña planta de productos cárnicos a la medida en EE. UU. se veía afectada por bajas ventas y una disminución de la población en el condado donde se encuentra. Con el fin de estimular la demanda de los servicios de la planta, el propietario comenzó a ofrecer la entrega de carne a la medida, a cambio de una tarifa, a amigos y familiares tanto a nivel local como en ciudades de la región. Este fue un servicio de valor agregado que resolvió el problema de la caída en las ventas debido a la disminución de la población, ya que abrió otra vía para la venta de carne. Los agricultores se enteraron del servicio y ahora las ventas han aumentado.

Conclusión

A menudo existen oportunidades importantes para mejorar tu negocio con poca o ninguna inversión de capital. Sacrificar todos los días, mantener estable la distribución de los empleados y ajustar la gama de productos son cambios sobre los que un gerente de planta tiene la capacidad de influir. Los resultados pueden ser extraordinarios. Una procesadora ha mejorado sus utilidades en al menos un 93 % simplemente al decidir sacrificar todos los días, incorporar la entrega a su estrategia de ventas y mantener a sus empleados enfocados. Hizo todo esto sin una inversión de capital significativa. Pregúntese:«¿Es esto posible para mi planta cárnica?»

Referencias

Goldratt, Eliyahu y Jeff Cox. 1984. El objetivo: la excelencia en la fabricación. North River Press, Great Barrington, MA.

Goldratt, Eliyahu y Robert E. Fox. 1986. La carrera. North River Press, Great Barrington, MA.

Willet, Michael. 2010. Éxitos y oportunidades en la gestión de procesos. Conferencia anual de la Asociación de Procesadores de Carne de Iowa, Ames, IA.

Recursos adicionales

El objetivo: la excelencia en la fabricación. 1984. Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. North River Press, Great Barrington, MA.

La carrera. 1986. Eliyahu Goldratt y Robert Fox. North River Press, Great Barrington, MA.

Plantas procesadoras de carne: Cómo mejorar la rentabilidad en operaciones pequeñas y muy pequeñas
Por Nick McCann
Especialista en mercadotecnia agrícola del NCAT
Publicado en marzo de 2011
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Esta publicación ha sido elaborada por el Centro Nacional de Tecnología Apropiada (NCAT) a través del programa de Agricultura Sostenible de ATTRA, en el marco de un acuerdo de cooperación con el Departamento de Desarrollo Rural del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA). ATTRA.NCAT.ORG.